Теоретические аспекты формирования и поддержания HR-бренда компании

"Научный аспект №7-2024" - Экономика и менеджмент

УДК 331.1

Антропова Ксения Олеговна – бакалавр Экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета

Аннотация: В данной статье рассмотрены теоретические аспекты формирования и поддержания HR-бренда компании, в рамках чего были проанализированы подходы к определению понятия HR-бренд таких авторов, как Б. Минчингтон, С. Бэрроу, Р. Мосли, О. Бруковская, Н. Осовицкая, Д. Кучеров и Е. Завьялова. В статье описаны различные модели HR-бренда, включая модель «Unilever Brand Key» А. Зозулева и Ю. Нестеровой, модель «Луковица бренда» Андрея Жукова, и модель Brand Pyramid. Также в статье приведено описание этапов формирования HR-бренда по Н. Осовицкой, после чего HR-бренд был рассмотрен как неотъемлемая часть корпоративного бренда компании.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, HR-брендинг, модели HR-бренда, луковица бренда, корпоративный бренд, HR-бренд как часть корпоративного бренда, привлекательность бренда работодателя

Введение

Образ компании в глазах внешнего мира является важнейшим атрибутом для достижения высоких позиций на рынке труда. Грамотно выстроенный имидж позволяет организации не только добиться поставленных целей, но и зарекомендовать себя как профессионала в конкретной области деятельности. При подборе персонала борьба HR-менеджеров за квалифицированные кадры становится неравнозначной в ситуации, когда компания имеет известный бренд. Не стоит забывать, что молодые специалисты также разбираются в ситуации на рынке труда и знают, в какую именно компанию, с каким именем и рейтингом они хотят устроиться. Большинство современных специалистов хотели бы работать в известной крупной международной компании. Это объясняется тем, что такие компании обладают привлекательным HR-брендом.

Основные подходы к определению понятия HR-бренд

Согласно исследованию, 86% сотрудников поколений Y и Z обращают внимание на HR-бренд, культуру и ценности компании. Теперь менеджеры и HR знают: чтобы привлекать и удерживать подходящих кандидатов, компания должна постоянно адаптироваться к изменениям. В результате тема широко освещается в статьях, и все больше компаний интересуются построением HR-бренда, ведь борьба за таланты становится все жестче. Все ищут отличных разработчиков, но великие разработчики ищут крутую культуру и настоящий вызов. Такие штампы, как «непринужденная обстановка в прогрессивной компании», больше не привлекают и не удерживают кандидатов. Теперь кандидаты не покупаются на яркие картинки и такие модные слова, как «прозрачность».

HR-бренд или бренд работодателя – это то, что сотрудники и кандидаты думают о компании как о работодателе. Другими словами, это набор конкурентных преимуществ и ценностное предложение, которое компания демонстрирует рынку в теории и на практике. Данное понятие имеет много общего с корпоративным брендом. Кандидаты выбирают компанию, в которой они хотят работать, так же как клиенты выбирают Tiffany & Co или Apple. Если Tiffany & Co проведет хорошую коммуникационную кампанию и красивую упаковку, но будет предлагать бриллианты низкого качества, цена ее бренда быстро упадет. То же самое происходит и с HR-брендом. Отличная коммуникация на старте не даст никаких долгосрочных результатов, если сотрудники ежедневно сталкиваются с недружелюбной культурой или неэффективными процессами. Как и корпоративный бренд, HR-бренд требует постоянной работы над коммуникацией, узнаваемостью бренда и качеством процессов. Следовательно, создание HR-бренда не имеет ничего общего с маркетингом эффективности. Такие стратегии, как «вложить доллар, чтобы завтра получить двадцать», не работают. Для оценки корпоративного бренда требуется гудвил (ценность торговой марки). Между тем, для правильной оценки HR-бренда нужны косвенные показатели. Они включают в себя статистику принятых предложений, время, затраченное на найм, качество нанятых сотрудников, количество рекомендаций, вовлеченность людей, удержание новых сотрудников, показатели испытательного срока. Необходимо подготовить метрики, прежде чем инвестировать в HR-бренд, и отслеживать их на протяжении всего проекта. 

В жестких условиях рынка дефицит высококвалифицированных специалистов создает большие препятствия развитию бизнеса. В конце ХХ века стала явной проблемой низкая эффективность традиционных методов и инструментов управления персоналом для привлечения высококвалифицированных сотрудников. Это же и послужило стимулом для создания новых подходов к решению данной проблемы.

В начале 1990-х годов, Саймон Бэрроу, в своих исследованиях, рассматривал возможность применения методов бренд менеджмента в управлении персоналом. Однако сам термин бренд работодателя (в дальнейшем HR-бренд) впервые был введен С. Бэрроу и Т. Эмблером в 1996 году. В статье с одноименным названием HR-бренд определялся как «термин, обычно используемый для описания репутации работодателя и его ценностного предложения для его сотрудников, в отличие от более общей репутации корпоративного бренда и ценностного предложения для клиентов». А также как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией работодателем».

В свою очередь в России проявление интереса к данной проблеме появилось во второй половине 2000-х годов. Тогда компания Head Hunter запустила проект «Премия HR бренд» (2006) – конкурс наиболее успешных проектов в сфере HR на российском рынке. Задача данной премии – выделить, оценить и продвинуть лучшие HR-проекты. За годы существования «Премии» HR-специалисты стали играть большую роль в бизнесе. К предпринимателям пришло осознание, что от грамотно выстроенной работы с кадрами (сумеют ли они найти высококвалифицированных специалистов, удержать их и мотивировать на плодотворную деятельность) зависит успех компании на рынке. Поэтому HR-ы начали внедрять разнообразные проекты, связанные с персоналом.

Мной были проанализированы работы известных российских и зарубежных специалистов в данной сфере и выделены следующие определения понятия HR-бренд:

• Минчингтон видел HR-бренд, как «отличное место работы» в сознании, как сотрудников, так и основных заинтересованных сторон на внешнем рынке (реальные и потенциальные кандидаты, клиенты, покупатели и пр.)
• С. Бэрроу и Р. Мосли определяли HR-бренд как, – «Совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним».
• Отечественные исследователи О. Бруковская и Н. Осовицкая, говорили, что HR-бренд – это, – «Образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие)». «… набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании. Способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц».
• Д. Г. Кучеров и Е. К. Завьялова писали про HR-бренд так, – «Набор положительных (позитивных) ассоциаций работника об уникальных для него материальных (экономических) и нематериальных (символьных, психологических) ценностях организации как работодателя, выделяющих ее на рынке труда».

Таким образом, можно выделить два основных подхода: восприятие составляющих имиджа как конкурентного преимущества и как целостного образа компании в глазах сотрудников, соискателей, конкурентов и партнеров. Я считаю, наиболее точными определения Б. Минчингтона, О. Бруковской и Н. Осовицкой, так как они более полно характеризуют HR-бренд и его специфику. На базе этого можно сформировать собственное рабочее определение: HR-бренд – это совокупность материальных и нематериальных признаков компании как работодателя, сформировавшихся в сознании общественности, нацеленных на привлечение квалифицированных человеческих ресурсов и позволяющих ей выделяться среди конкурентов.

Б. Минчингтон в своей книге «Бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» указывает, что для рынка потребления бренд служит инструментом повышения потребительской ценности товара или услуги. А также в сфере HR, бренд способен повысить привлекательность компании как работодателя. Также, по мнению автора, основными целями HR-бренда являются:

• Привлечение, то есть мобилизация новых высококвалифицированных сотрудников. Которая влечет за собой снижение затрат на подбор персонала и увеличение потока уместных кандидатов;
• Вовлечение, содержащее в себе адаптацию сотрудников, что, собственно, увеличит мотивацию и эффективность их работы, а также понизит потери организации;
• Удержание персонала, то есть снижение текучести, а в соответствии с этим расходов на привлечение и вовлечение, предотвращение утрат вложений в персонал.

В наши дни ситуация такова, что борьба за таланты нарастает, число цифровых продуктов увеличивается, прием на работу не имеет географических границ: соискателям не нужно искать работу в пределах региона или страны, для них открыт весь мир.  Все компании хорошо платят и предоставляют страховку. Многие из них создают инновационные продукты, но лишь немногие делают это в сложной и привлекательной культуре. Следовательно, правильно выстроенный HR-бренд компании помогает:

• нанимать людей быстрее и экономить деньги;
• нанимать людей с подходящими компетенциями: чем больше у них шансов пройти испытательный срок, тем быстрее компания получит прибыль;
• нанимать людей, соответствующих культуре компании: они укрепят командный дух, повысят общую мотивацию и улучшат удержание сотрудников.

Модели HR-бренда

Модели человеческих ресурсов помогают объяснить роль HR в бизнесе. В рамках данной части я бы хотела рассмотреть пять наиболее практичных моделей управления персоналом. Эти модели позволяют объяснить, какова роль HR, как HR повышает ценность бизнеса и как бизнес влияет на HR.

Стандартная причинно-следственная модель УЧР

Наиболее известной моделью управления персоналом является Стандартная причинно-следственная модель управления персоналом. Модель основана на многих аналогичных моделях, опубликованных в 90-х и начале 2000-х годов. Она показывает причинно-следственную цепочку, которая начинается с бизнес-стратегии и заканчивается (через HR-процессы) улучшением финансовых показателей. Таким образом, модель показывает, как HR-деятельность, согласованная со стратегией организации, влияет на эффективность бизнеса. Согласно этой модели, HR будет эффективным только в том случае, если его стратегия соответствует бизнес-стратегии (в соответствии с теорией наилучшего соответствия). Таким образом, стратегия управления персоналом является производной от общей стратегии.

Практики HR следуют стратегии HR. Примеры включают найм, обучение, оценку и компенсацию. Эти HR-практики приводят к определенным результатам. Примеры включают обязательство, качественный результат и вовлеченность. Эти результаты управления человеческими ресурсами, в свою очередь, приводят к повышению внутренней эффективности. Примеры включают производительность, инновации и качество. Эти результаты приводят к финансовым результатам (например, прибыли, финансовому обороту, лучшей марже и рентабельности инвестиций).

Два интересных соотношения – это непосредственный эффект УЧР, который показывает, что некоторые методы работы с персоналом могут напрямую привести к повышению внутренней производительности. Например, хорошее обучение может напрямую привести к повышению производительности, не обязательно влияя на результаты HR.

Обратная причинно-следственная связь в модели показывает, что иногда более высокие финансовые показатели приводят к увеличению инвестиций в практику управления персоналом и к лучшим результатам в области управления персоналом. Когда производительность высока, сотрудники часто более вовлечены (результат HR).

Это показывает, что отношения в модели не всегда «однонаправлены». Однако, в целом эта модель управления персоналом показывает, как формулируется стратегия управления персоналом и какое влияние оказывает управление персоналом на внутренние процессы и финансовые результаты бизнеса.

Модель с 8 коробками от Пола Босели

Другая модель управления персоналом, которая часто используется для моделирования того, что мы делаем в области управления персоналом, – это модель из восьми блоков Пола Босели. Модель из восьми блоков показывает различные внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность того, что мы делаем в сфере управления персоналом.

Прежде всего, мы видим внешний общий рыночный контекст, внешний популяционный рыночный контекст, внешний общий институциональный контекст и внешний институциональный контекст популяции. Это внешние силы, которые влияют на то, как мы занимаемся HR. Например, если на рынке не хватает определенных навыков, это влияет на то, как мы, как компания, занимаемся поиском и наймом, по сравнению с ситуацией, когда квалифицированных работников в избытке. Институциональный контекст также меняется: законодательство влияет на то, как мы работаем в сфере HR (например, повседневное влияние HR), в то время как профсоюзы и рабочие советы ограничивают наши возможности. История компании, культура и используемые технологии — все это факторы, влияющие на то, как мы общаемся в отделе кадров, чего мы хотим достичь и насколько эффективны наши кадровые политики. Все эти факторы влияют на HR-стратегию.

HR-стратегия состоит из шести частей:

• Предполагаемые методы работы с персоналом. Намерения компании в отношении найма, обучения и других методов имеют значение, но эта модель показывает, что это только отправная точка.
• Фактические методы управления персоналом: у компании могут быть большие намерения, но выполнение методов управления персоналом – это сотрудничество между отделом кадров и менеджером. Когда менеджер решает действовать по-другому, намерение может быть хорошим, но фактическая практика может сильно отличаться.
• Воспринимаемые практики управления персоналом: это то, как сотрудник воспринимает то, что происходит в организации. HR и менеджер могут делать все возможное, но если их действия воспринимаются не так, как они были задуманы и фактически осуществлены, восприятие не будет отражать реальную практику HR.
• HR-результаты: Воспринимаемые HR-практики приводят к определенным HR-результатам. Они аналогичны стандартным причинно-следственным моделям HR, описанным выше.
• Результаты HR ведут к критически важным целям HR (т. е. экономической эффективности, гибкости, легитимности и т. д.), что, в свою очередь, ведет к конечным бизнес-целям (т. е. прибыль, доля рынка, рыночная капитализация – все это связано с жизнеспособностью организации и другие факторы, которые помогают создать конкурентное преимущество).

Цепочка создания ценности HR

Цепочка создания ценности HR — одна из самых известных моделей в HR. Он основан на работе Пауве и Ричардсона (1997) и вносит нюансы в приведенные выше модели в отношении того, как работает HR. В соответствии с цепочкой создания ценности HR все, что мы делаем (и измеряем) в HR, можно разделить на две категории: действия HRM и результаты HRM.

• Действия HRM – это повседневная деятельность, включающая подбор персонала, компенсацию, обучение и планирование преемственности. Эти действия часто измеряются с помощью показателей HR. Это так называемые показатели эффективности. Чем дешевле мы, как компания, нанимаем и чем быстрее мы обучаем, тем лучше.
• Результаты HRM – это цели, которых мы пытаемся достичь с помощью деятельности HRM. Мы набираем, обучаем и компенсируем за достижение определенных целей/результатов. Эти результаты включают удовлетворенность сотрудников, мотивацию, удержание и присутствие.

Если мы просто сосредоточимся на измерении деятельности УЧР, мы автоматически сосредоточимся на снижении затрат (т. е. на максимальном повышении эффективности). Однако вместо этого мы должны сосредоточиться на результатах УЧР, поскольку это помогает согласовать наши процессы с нашими целями. Например, мы бы предпочли потратить на найм нового сотрудника на несколько дней больше (время найма, показатель эффективности), если этот человек будет лучше вписываться в компанию (качество найма, показатель результата). Цель должна состоять в том, чтобы найти лучшего человека на нужном месте, а не срезать углы и нанять кого-то как можно дешевле и быстрее. Это показывает, почему мы должны сосредоточиться на измерении результатов, а не на действиях.

Когда действия и результаты управления человеческими ресурсами достигают своих целей, они должны привести к повышению производительности. Это означает, что, когда мы набираем нужных людей, направляем людей на правильные программы обучения и сохраняем наших ключевых игроков, производительность компании повышается.

Литература также показывает другой эффект: когда производительность компании выше, активность HRM также увеличивается. Это связано с тем, что более прибыльные компании обычно вкладывают больше средств в программы управления персоналом, включая программное обеспечение для управления персоналом и возможности обучения и развития для своих сотрудников.

Продвинутая цепочка создания ценности HR

Данная модель похожа на цепочку создания стоимости HR, но с двумя ключевыми отличиями.

Во-первых, эффективность организации определяется в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей содержит ключевые показатели эффективности с точки зрения финансов, клиентов и процессов. Они интегрированы в цепочку создания стоимости HR. Этот документ помогает согласовать и показать добавленную стоимость HR для бизнеса.

Во-вторых, модель начинается с ряда HR-факторов. Эти факторы являются ключевыми для того, что HR делает в бизнесе. Сюда входят системы управления персоналом, бюджет, квалифицированные специалисты и другие ключевые элементы. Мысль заключается в том, что эти факторы должны присутствовать, чтобы цепочка создания стоимости работала эффективно.

Если в HR не хватает хорошо подготовленных специалистов, если бюджет невелик или если системы устарели и препятствуют инновациям, HR будет менее эффективен в достижении своих результатов в области HR и бизнес-результатов.

Гарвардская система управления персоналом

Гарвардская структура управления персоналом представляет собой модель управления персоналом, состоящую из пяти компонентов:

• Модель начинается с интереса заинтересованных сторон. Эти заинтересованные стороны включают акционеров, руководство, группы сотрудников, правительство и т. д. Эти интересы определяют политику управления человеческими ресурсами.
• В то же время на эти интересы влияют ситуативные факторы. К ситуационным факторам относятся характеристики рабочей силы, профсоюзы и все остальные факторы, которые также были перечислены в модели из восьми блоков.
• Ситуационные факторы и интересы заинтересованных сторон влияют на политику управления человеческими ресурсами. К ним относятся основные виды деятельности в области управления персоналом, такие как найм, обучение и системы вознаграждения.
• Когда все сделано правильно, политика управления человеческими ресурсами приводит к положительным результатам. К ним относятся ранее упомянутое удержание, рентабельность, приверженность и компетентность.
• Эти положительные результаты УЧР приводят к долгосрочным последствиям. Они могут быть индивидуальными, организационными и общественными.

Гарвардская структура – это модель управления персоналом, которая использует более целостный подход к управлению персоналом, включая различные уровни результатов. Блестящие ученые создали разные модели, иногда похожие, а иногда совершенно разные. Однако модели никогда не бывают завершенными. Модель по определению является упрощением реальности, и это верно для всех моделей HR, которые мы обсуждали выше. Это также положительно: модель может помочь нам показать, что нам нужно сделать, чтобы получить желаемый результат.

Этапы формирования HR-бренда

Построение HR-бренда состоит из пяти этапов:

1. Исследование для создания EVP (ценностного предложения сотрудников) и определения ограничений компании.
2. Создание EVP.
3. Карта маршрута кандидата.
4. Разработка коммуникационной стратегии.
5. Реализация коммуникационной стратегии.

Построение HR-бренда по методологии TYPICAL: В общей сложности проект может длиться от семи недель до года. Чем глубже мы вникаем в коммуникацию клиента, тем дольше идет проект. В таких случаях TYPICAL работает над трансляцией ценностей вещательных компаний на рынок через различные каналы, сообщения и инструменты.

Этап 1. Исследование для создания EVP и определения границ компании

Чтобы определить ценностное предложение сотрудников, мы погружаемся в корпоративную жизнь компании. Нам нужно понять продукты, проекты, технологии и процессы, встретиться с ключевыми людьми, проанализировать культуру и указать, кого компания склонна нанимать. Мы знаем, что у каждой компании есть свои ограничения по времени и деньгам, наборы спикеров и инструменты для контента. Итак, мы определяем, с чем будем работать, с помощью разных методов, от анализа анкет и контента кандидатов до работы с фокус-группами.

Этап 2. Создание EVP

Когда компания уже проработана, мы разрабатываем EVP. Цель состоит в том, чтобы создать максимально честный, исчерпывающий и конкретный список ценностей, которые компания будет демонстрировать кандидатам. Чтобы разработать EVP, мы следуем четкой структуре с фактами и цифрами. Чтобы доказать актуальность материала, мы проверяем его итеративно. Кроме того, мы работаем над правилами коммуникации и способствуем развитию визуальной айдентики бренда. Последним шагом этого этапа является отрисовка таких документов, как инструкции, руководства, шаблоны. Также мы сопровождаем команду по работе с EVP.

Этап 3. Карта путешествия кандидата

HR-бренд – не совсем верное слово. Оно всегда приходит с действиями и процессами. Итак, мы анализируем путь кандидата от первого контакта с компанией до предложения работы и адаптации. Затем мы разрабатываем идеальный путь кандидата, который произведет положительное впечатление на кандидата, и сотрудничаем в процессах реструктуризации. Он включает в себя обзор веб-сайта (с потенциальным редизайном), воронку, веб-сайты с вакансиями, другие каналы, описания вакансий и профили в социальных сетях. Наконец, мы сотрудничаем с клиентом, чтобы исправить материал.

Этап 4. Разработка коммуникационной стратегии

Коммуникационная стратегия представляет собой четкий план. Он начинается с EVP и пути подходящего кандидата и ведет к действиям. Мы учитываем ограничения, обнаруженные на первом этапе, и планируем коммуникацию. Как правило, это спикеры, темы для обсуждения и тайминги. В результате получается реальный план с платформами, каналами и сообщениями, который превращается в действия. Например, это могут быть подкасты, статьи, интервью, аналитические материалы, конференции и хакатоны. Чтобы отшлифовать план, мы сотрудничаем с командой клиента. Затем мы используем его для обучения этой команды с помощью семинаров и презентаций. В результате наша миссия выполнена: компания может инвестировать в свой бренд на ходу. 

Этап 5. Реализация коммуникационной стратегии

И последнее, но не менее важное: мы реализуем эту коммуникационную стратегию в соответствии с нашей методологией. Он включает в себя еженедельные встречи, отчетность и анализ. Если внешний контекст меняется, мы адаптируем наши планы. 

Так что процесс этот долгий и тщательный. Чтобы максимально использовать его, у вас должно быть достаточно мотивации и четких ожиданий. Однако результат стоит затраченных усилий: чем больше времени потрачено на HR-бренд, тем выше качество и количество кандидатов. 

HR-бренд как часть корпоративного бренда компании

Бренд HR является частью корпоративного бренда с особым акцентом на нынешних, будущих и бывших сотрудников. Обычно в целевую группу также включаются все поставщики услуг, которые являются частью проектных команд, например, фрилансеры в области маркетинга. 

HR-бренд сосуществует с брендом инвесторов и финансового сообщества, брендом СКМ (принимая во внимание как поставщиков, так и дистрибьюторов) и тесно взаимодействует с брендом клиентов. При использовании одного и того же бренда и логотипа непростая обязанность ответственного за бренд лица состоит в том, чтобы правильно сбалансировать наборы ассоциаций для конкретных целевых аудиторий. Один и тот же бренд должен быть идентичным, последовательным, но в то же время конкретным и целенаправленным. 

Настоящие владельцы HR-бренда – сотрудники. Наличие последовательного, понятного и привлекательного HR-бренда в их сознании является результатом, а также подходом к «переводу» и распространению корпоративного бренда среди всей внутренней (сейчас и в будущем) общественности организации.  Элементы здесь как физические (название, логотип, цвета, рекомендации CI/CD, тон голоса, URL…), так и психологические (например, корпоративная культура, стили руководства, средства коммуникации и сотрудничества и т. д.). HR-бренд живет в сознании сотрудников и кандидатов — их отношение к тому, что организация делает или не делает, создает принятый образ бренда. Это означает, что большая часть ценности HR-бренда связана с ожиданиями сотрудников и кандидатов. Вот почему управление ожиданиями — как и во всех других типах брендов — должно отражать настоящую душу бренда, ни больше, ни меньше.  Для развала HR-бренда наиболее вероятны два сценария: HR-бренд будет установлен в противоречии с корпоративным брендом или вне его (это создает большие пробелы в ключевых ценностях и мантре бренда и приводит к когнитивному диссонансу) или провал в выполнении обещания бренда. Конечно, возможно и сочетание того и другого, хотя и ненадолго.  Каждый менеджер знает о повышении производительности за счет более высокой степени удовлетворенности сотрудников. Это объясняет в чисто экономических цифрах необходимость исследования ожиданий ваших сотрудников и надлежащей разработки мер для их удовлетворения. Многие исследования, проведенные в течение многих лет, подчеркивали умножение добавленной стоимости при повышении уровня самоотверженности сотрудников. 

Еще одним аспектом сильного HR-бренда является наличие более качественных кандидатов на выбор и более низкие ставки для их привлечения. Хорошее отношение к своим сотрудникам нынче также влияет на решения клиентов. 

Заключение

В современном бизнесе HR-бренд стал важной частью корпоративной стратегии. Это связанно с тем, что компании сегодня борются не только за клиентов, но и за лучшие таланты на рынке труда. Эффективное формирование и поддержание HR-бренда способствует привлечению, удержанию и мотивации сотрудников, что в конечном итоге влияет на общий успех компании. В этой статье были рассмотрены теоретические аспекты формирования и поддержания HR-бренда и основные подходы к его определению на основе работ известных авторов, таких как Б. Минчингтон, С. Бэрроу, Р. Мосли, О. Бруковская, Н. Осовицкая, Д. Г. Кучеров и Е. К. Завьялова.

HR-бренд неразрывно связан с корпоративным брендом компании. Важно понимать, что HR-бренд является частью общей стратегии компании и должен базироваться на тех же ценностях и принципах. Соответственно, изменения в работе HR-службы, которые направлены на повышение привлекательности компании как работодателя, позитивно скажутся на общем имидже компании. Эти изменения могут включать в себя улучшение условий труда, развитие программ обучения и повышения квалификации, усиление внутренней и внешней коммуникации.

Формирование и поддержание HR-бренда – это сложный и многоэтапный процесс, требующий внимательного подхода и постоянного мониторинга. Важно не только привлекать таланты, но и создавать условия, при которых сотрудники будут чувствовать себя частью компании и вносить вклад в её развитие. Только так можно достичь долговременного успеха и укрепить позиции компании на конкурентном рынке труда.

Список литературы

1. Бэрроу С. Бренд работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента в работу с кадрами / С. Бэрроу, Р. Мосли. – М.: Группа ИДТ, 2007. – 195 с.
2. Веникова М.В. Феномен HR-бренда на рынке труда // Наука XXI века. – 2018. – № 1. – С.15-17.
3. Веснин В.Р. Основы управления: Учебник для бакалавров. – М.: Проспект, 2019. – 272 с.
4. Калошина Т.Ю., Толстова И.Э. Изучение формирования HR_бренда современной организации // Управление человеческими ресурсами: теория, практика, перспективы: сборник научных трудов. – Новосибирск: НГУЭиУ «НИНХ», 2018. – С.75-87.
5. Корякин А.А. Сущность HR-бренда компании // Экономика, управление и право: инновационное решение проблем: сборник статей XVII междун. науч.-практ. конференции. – Пенза: Наука и Просвещение, 2019. – С.106-108.
6. Кучеров, Д. Г. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации / Д. Г. Кучеров // Менеджмент. – 2013. – № 4. – С. 10-21.
7. Минчингтон, Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты / Б. Минчингтон. М.: Юнайтед Пресс, 2011. – 280 с.
8. Осовицкая, Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании / Н. Осовицкая. – СПб.: Питер, 2011. – 272 с.
9. Эмблер Т., Барроу С. Бренд работодателя // Journal of Brand Management. – 1996. – Вып. 4. – № 3. – С. 185-206.

[social}