Стимулирование и мотивация персонала в производственных компаниях

"Научный аспект №6-2024" - Экономика и менеджмент

УДК 33

Шарапова Екатерина Владимировна – студентка магистратуры факультета политических и социальных наук Российского государственного социального университета.

Аннотация: В данной статье рассматриваются теоретические аспекты стимулирования и мотивации персонала в производственных компаниях.

Стимулирование и мотивация персонала в производственных компаниях имеют большое значение для достижения успеха и повышения эффективности работы. Стимулирование персонала может быть осуществлено через различные методы, такие как материальное вознаграждение, повышение зарплаты, премии, бонусы и другие формы поощрения. Мотивация персонала может быть достигнута через создание благоприятной рабочей атмосферы, предоставление возможностей для профессионального роста и развития, а также через признание достижений и успехов сотрудников.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование персонала, управление персоналом, персонал, мотивация персонала.

Толковый словарь русского языка определяет мотивацию как совокупность причин или мотивов (сознательных или неосознанных), которые заставляют кого-либо совершать определенное действие или стремиться к определенным целям.

Человеческая мотивация представляет собой совокупность факторов, которые побуждают людей выполнять ту или иную деятельность.

Производительность организации представляет собой сумму индивидуальных результатов ее сотрудников. Уровень работоспособности сотрудника зависит от[1]:

- его мотивации;

- его профессионального потенциала;

- представления о своей роли в организации.

Отсюда важность мотивации персонала для достижения результатов на уровне организации.

Мотивация выражает тот факт, что в основе состояния человека лежит совокупность мотивов – потребностей, тенденций, намерений, идеалов – которые поддерживают реализацию определенных действий и фактов, а также принятие определенных установок.

Внутри организации мотивация означает процесс, с помощью которого руководители направляют и концентрируют творческую энергию подчиненного персонала в направлении использования имеющихся в организации ресурсов с максимальной экономической эффективностью.

Гэри Джонс в книге «Организационное поведение» определяет мотивацию как степень, в которой настойчивые усилия направлены на достижение цели.

Первый аспект мотивации — это сила рабочего поведения работника или количество усилий, которые он прилагает во время работы.

Вторая характеристика мотивации – это настойчивость, которую проявляют сотрудники во время работы.

Усилия и настойчивость в основном относятся к объему работы, выполняемой сотрудником. Но не менее важно качество работы сотрудника. Отсюда следует что, третьей характеристикой мотивации является направленность трудового поведения работника. Направляют ли сотрудники свои настойчивые усилия в направлении повышения эффективности организации? Очевидно, что ответ на этот вопрос должен быть положительным. Мотивация означает работать с умом, а не просто усердно трудиться. Любое мотивированное поведение имеет определенные цели, на достижение которых оно направлено. Конечно, мотивированные сотрудники будут действовать активнее ради достижения целей организации.

Изучив поведение человека на работе, специалисты пришли к выводу, что мотивация состоит из двух больших категорий элементов. Это[2]:

- причины;

- мотивационные факторы.

Мотивы ощущаются как выражение человеческих потребностей и ожиданий. Потребности представляют собой недостатки, которые человек ощущает в данный момент времени. Ожидания – это вера людей в существование шансов на улучшения, которые можно получить, приложив определенные усилия.

Таким образом, чтобы добиться эффективной мотивации в организации, необходимо знать систему потребностей и ожиданий сотрудников этой организации. Исходя из особой сложности человеческого существа, можно выделить большое разнообразие потребностей, которые, конечно, различаются по весу и интенсивности проявления от одного человека к другому. Однако специалисты часто группируют потребности в два класса. Это:

- физические потребности (основные – первичные);

- социальные потребности (вторичные).

Потребности принимают форму целей, которые люди предлагают на определенные периоды: обеспечение достойных условий жизни, питания, получение престижа, известности и т. д. Для достижения этих личных целей люди готовы взять на себя определенные обязанности, выполнить определенные задачи.

Чтобы согласовать личные цели сотрудников с целями организации, в которой они работают, менеджеры имеют в своем распоряжении ряд инструментов. Сюда мы относим те, которые имеют материальную природу, ограниченную по объёму и структуре, или психоаффективную, практически неограниченную. Эффективные менеджеры часто используют такие стимулы и факторы для мотивации своих сотрудников[3].

Мотивационные факторы или стимулы – это элементы, которые заставляют человека совершать определенные действия или занимать определенные позиции.

В зависимости от их характера и возможности удовлетворения тех или иных категорий потребностей мотивационные факторы или стимулы можно сгруппировать следующим образом:

- Экономические стимулы, куда мы включаем: заработную плату, различные премии, участие в прибылях, льготы по получению различных товаров и т.д. Благодаря этим материальным стимулам можно достичь инструментальной ориентации на работу и производительность.

- Внутренние мотивационные факторы, к которым относятся удовлетворения, получаемые от характера работы: интерес к работе, карьере, собственное личностное развитие. Посредством этих стимулов психоинтеллектуального характера может быть достигнута личностная ориентация личности на труд.

- Реляционные мотивационные факторы, которые включают удовлетворение, связанное с дружбой, групповой работой, стремлением к принадлежности и социальному статусу. Эти стимулы, имеющие аффективную природу, могут создать реляционную ориентацию человека на работу.

Отсюда следует, что необходимо выявить индивидуальные потребности сотрудников организации, чтобы их можно было соотнести с категориями стимулов, способными дать им удовлетворение. Если это удалось, значит, достигнута правильная мотивация. Это способствует достижению как индивидуальных целей сотрудников, так и целей организации.

На противоположном полюсе мотивации находится демотивация. Для этого характерно низкое качество работы, низкая производительность, неудовлетворенность. Реакция сотрудников на демотивацию может быть положительной или отрицательной.

В случае положительной реакции у работника может развиться активно-конструктивное поведение по поиску причины блокировки и ее устранению, либо активно-компромиссное поведение, предполагающее замену цели, считающейся приоритетной, другой, немедленно преследуемой.

В случае отрицательной реакции у сотрудника может развиться поведение, материализующееся в фрустрации.

Наиболее распространенными формами фрустрации являются:

- Агрессия, состоящая из физических или словесных атак, направленных на определенные объекты или людей.

- Регрессия, заключающаяся в пропаганде некоторых форм инфантильного или примитивного поведения.

- Фиксация – это форма устойчивого поведения, лишенная способности к адаптации и посредством которой оно повторяется без необходимости или с отрицательными результатами.

В постоянно меняющемся деловом мире мотивация сотрудников внутри компании и привлечение новых человеческих ресурсов становятся стратегическими приоритетами для компаний. Для достижения этих целей крайне важно реализовать эффективные стратегии мотивации, которые приводят к удержанию сотрудников и привлечению ценных кандидатов. В этой статье мы рассмотрим различные формы мотивации, причины отсутствия мотивации и преимущества стратегий мотивации.

Существует много способов, которыми менеджеры могут вмешаться, чтобы мотивировать персонал. Формы мотивации группируют обстоятельства, способы и средства разнообразного характера, с помощью которых менеджеры влияют и направляют поведение отдельных лиц и групп. Чтобы выделить, напротив, характеристики каждого типа мотивации, они представлены парами с противоположными компонентами.

Основными группами таких пар являются:

- Положительная и отрицательная мотивация;

- Внутренняя и внешняя мотивация;

- Познавательная и аффективная мотивация.

Если сначала сгруппировать формы мотивации на положительную и отрицательную, то можно выделить эффекты похвалы и вознаграждения в противовес угрозам и наказаниям.

Позитивная мотивация предполагает стимулирование персонала путем создания личного удовлетворения в строгой связи с полученными результатами или пропагандируемым поведением. Из-за особенно разных психоинтеллектуальных структур у разных людей удовлетворение воспринимается разными сотрудниками по-разному.

Это представляет собой проблему для менеджеров, которые должны определить на уровне каждого сотрудника тип удовлетворения, к которому он чувствителен. В группу инструментов, с помощью которых может быть достигнута положительная мотивация работников, мы относим следующие: денежные или иные выгоды, различные материальные блага, похвалы, подчеркивание заслуг, достижения путем продвижения по службе, награждение медалями, званиями, оказание доверия и т.п.

Негативная мотивация представляет собой примитивный тип мотивации, основанный на угрозе, наказании, упреке. В группу инструментов, которые могут быть использованы для негативной мотивации сотрудников, мы относим следующие: угроза потери работы, потери материальных преимуществ (штраф, штраф, вменение) или иного характера (понижение в должности, увольнение), письменный выговор, критика, обвинение и т.п.

В современных организациях используется положительная мотивация сотрудников. Использование негативной мотивации не рекомендуется по следующим причинам:

- знание сотрудниками риска санкции имеет больший мотивационный эффект, чем сама санкция;

- очень жесткие санкции оказывают низкое мотивационное воздействие как на виновного, так и на остальных сотрудников, поскольку большинство сотрудников считают санкцию несправедливой, а мероприятие чреватым невезением;

- эффект примененного к работнику дисциплинарного взыскания может повлиять на отношение и поведение других работников. Таким образом, санкция, слишком суровая по отношению к фактам, имеет тенденцию превращать подвергнутого санкциям сотрудника в мученика, привлекая сострадание и сочувствие других, а также отказ от сотрудничества. Даже в противоположной ситуации, когда в отношении деяния применяется умеренная санкция, она не указывается. Это связано с тем, что отношение руководства может восприниматься как снисходительное к отклонениям, что может привести к их умножению.

Специалисты по организационному поведению в специальной литературе выделяют различие между внутренней мотивацией и внешней мотивацией.

Внутренняя мотивация (прямая мотивация) генерируется связью между работником и рабочими задачами, которые он должен выполнять, и применяется самостоятельно. Оно представлено чувствами выполненного долга, выполненного долга, компетентности и т. д., которые испытывает сотрудник после выполнения поставленных перед ним задач.

Характерной чертой этой формы мотивации является получение удовлетворения от выполнения соответствующего действия (например: студент работает над определенным проектом потому, что его тема интересует его, а не потому, что он обязан, он читает или учится из желания знать, а не из желания сдать экзамен и т. д.).

Внешняя мотивация (косвенная мотивация) создается внешней по отношению к задаче рабочей средой и применяется кем-то другим. Она представлена окладом, различными надбавками, повышениями по службе и т.д. что может получить работник. Примерами внешней мотивации являются: студент работает над определенным проектом, чтобы получить высокую оценку, читает или учится из-за желания сдать экзамен, а не чему-то научиться, человек идет в театр, чтобы создать имидж культурного человека.

В зависимости от некоторых непосредственных потребностей людей мы различаем формы мотивации: познавательную мотивацию и аффективную мотивацию.

Познавательная мотивация определяется потребностью знать, понимать, знать как можно больше. Оно проявляется через любопытство или интерес ко всему новому, через толерантность к риску и т. д.

Аффективная мотивация определяется потребностью человека добиться признания и признания сверстников, хорошо себя чувствовать в их обществе. В организационной структуре этот тип мотивации проявляется в принятии задач или ответственности из желания не прослыть неспособным или злонамеренным.

Менеджерам необходимо знать все формы мотивации именно для того, чтобы суметь в зависимости от конкретных потребностей каждого сотрудника, от его особенностей выявить наиболее подходящие стимулы для получения эффективной мотивации сотрудников.

В специальной литературе теории мотивации труда группируются в две большие категории. Это о:

- теории трудовой мотивации, основанной на потребностях;

- процессуальные теории трудовой мотивации.

К разряду теорий трудовой мотивации, основанных на репрезентативных потребностях, относятся:

- «пирамида потребностей» Маслоу;

- теория ЭРГ Альдерфера;

- теория потребностей Макклелланда.

Эти теории основаны на разработке эффективной системы мотивации персонала, исходя из знания системы потребностей. Человек, будучи существом чрезвычайно сложным, его потребности также весьма различны по порядку и интенсивности.

Человеческая потребность становится мотивирующим фактором в работе только тогда, когда она наиболее насущна. Наиболее известной группировкой потребностей человека является та, в которой они делятся на две группы:

а) физические потребности (основные – первичные) – это те, которые составляют основу биологической жизни, обеспечивающей выживание человеческого вида. Они специфичны для всех категорий людей, но имеют различную интенсивность проявления от одного человека к другому.

б) социальные потребности (вторичные) – это те, которые связаны с психическими и интеллектуальными стремлениями людей. Сюда мы относим: самооценку, самоутверждение, чувство ответственности. В ходе исследований ряд специалистов пришли к выводу, что эти потребности:

- очень различаются по типу и интенсивности у разных людей;

- проявляются в результате внутренних изменений человека;

- стимулируются в ходе групповой работы в большей степени, чем в процессе индивидуальной работы;

- на них влияют опыт и рабочая среда;

- влияют на поведение и работоспособность человека.

Эффективная стратегия мотивации не только привлекает ценных кандидатов, но и побуждает существующих сотрудников внести максимальный вклад в успех организации. Когда кандидат сильно мотивирован компанией в процессе найма, он с большей вероятностью выберет предложение о работе и присоединится к команде. Кроме того, если сотрудники мотивированы и активно вовлечены, степень удержания сотрудников в организации в долгосрочной перспективе повышается.

Поэтому инвестиции в эффективные стратегии мотивации персонала и кандидатов не только повышают привлекательность компаний на рынке труда, но и укрепляют прочную основу для долгосрочного успеха организации. это оказалось чрезвычайно важным, когда требовалась мотивация этих сотрудников во время пандемии, поскольку расстояние было фактором, который мог легко расколоть команды.

В России распространено множество способов мотивации сотрудников. Каждая организация может принять индивидуальные, комбинированные или адаптированные стратегии для мотивации сотрудников в соответствии со своей спецификой и потребностями. Вот некоторые из них[4]:

- позитивная мотивация: вознаграждения и признание усилий и сотрудников, такие как финансовые бонусы, продвижение по службе и благодарности;

- негативная мотивация: последствия или санкции в случае невыполнения работниками своих задач – предупреждения, снижение привилегий или словесные выговоры;

- внешняя мотивация: использование внешних факторов для мотивации сотрудников, таких как финансовое вознаграждение, дополнительные льготы или возможности карьерного роста;

- внутренняя мотивация: внутреннее удовлетворение, радость и личная заинтересованность в выполняемой работе;

- аффективная мотивация: создание позитивной рабочей среды, в которой поощряются здоровые отношения, открытое общение и взаимная поддержка;

- мотивация через личностное развитие: тренинги, наставничество или участие в интересных проектах; и здесь сотрудники должны быть открыты для принятия подобных предложений по улучшению деятельности на рабочем месте;

- мотивация путем делегирования обязанностей: предоставление автономии и доверия сотрудникам.

Далее представлены некоторые преимущества, которые мотивация сотрудников может принести компаниям:

- повышение производительности: мотивация стимулирует сотрудников сосредоточить свои усилия на достижении целей организации.

- удержание талантов. Мотивированные сотрудники с меньшей вероятностью покинут компанию. Это означает экономию средств, связанных с приемом новых сотрудников, а также поддержание знаний и опыта внутри организации.

- креативность и инновации. Мотивированные сотрудники более открыты для новых, инновационных идей и конструктивного риска.

- привлекательность для кандидатов. Сильный бренд работодателя, основанный на прочной мотивационной практике, может привлечь талантливых и перспективных кандидатов, которые захотят присоединиться к команде.

- позитивный общественный имидж: организация, которая инвестирует в мотивацию сотрудников, создает репутацию лучшего работодателя, тем самым привлекая внимание кандидатов и других ключевых заинтересованных сторон.

Мотивированный персонал с большей вероятностью обеспечит качественные результаты и достигнет превосходной производительности.

Исследование мотивации и стимулирования персонала является ключевым аспектом управления человеческими ресурсами в организациях. Существует множество теорий, объясняющих, что мотивирует людей и как можно стимулировать их для достижения лучших результатов на работе. Далее рассмотрим несколько из наиболее популярных теорий[5]:

1. Теория Герцберга о двойных факторах: теория, также известная как теория мотивации-гигиены, разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две категории: факторы удовлетворения (мотиваторы), такие как признание, достижение, ответственность, и факторы неудовлетворения (гигиенические факторы), такие как зарплата, условия труда, отношения с коллегами. Согласно этой теории, повышение уровня мотивации сотрудников требует удовлетворения мотивационных факторов, а не просто улучшения условий труда.
2. Теория X и Y МакГрегора: теория предполагает, что существуют два типа подходов к управлению персоналом. Теория X представляет собой авторитарный подход, основанный на предположении, что люди по своей природе ленивы и ненавидят работу, поэтому им нужно постоянное руководство и контроль. В то время как теория Y предполагает, что работа может быть естественным источником удовлетворения, и что люди могут самостоятельно организовывать свою работу, если предоставить им возможность.
3. Теория ожиданий Врума: согласно этой теории, мотивация зависит от трех факторов: ожиданий (вера в то, что усилия приведут к желаемым результатам), инструментальной ценности (уверенность, что эти результаты будут оценены и вознаграждены), и величины вознаграждения (ценности того, что предлагается в качестве вознаграждения).
4. Теория ERG Алдерфера: автор теории считает, что основные потребности человека могут быть объединены в три категории: существенные потребности существования (Existence), связи (Relatedness) и роста (Growth). По сравнению с теорией Маслоу, ERG-теория утверждает, что люди могут стремиться к удовлетворению потребностей в разных областях одновременно, и что неудовлетворение более высоких потребностей может привести к возрождению более низких потребностей.
5. Теория трех составляющих Портера и Лоулера: эта теория утверждает, что мотивация зависит от трех составляющих: ожидания (вера в то, что усилия приведут к желаемым результатам), оценки (восприятие, насколько эти результаты будут ценны), и инструментальности (вера в то, что вознаграждение будет оценено). По мере увеличения любой из этих составляющих, мотивация также увеличивается.
6. Теория героев и мифов Йенсена: теория основана на представлении о том, что люди стремятся к героическим действиям и чувству собственного достоинства. Согласно этой теории, мотивация сотрудников может быть увеличена путем создания историй о героических поступках, выдвижении ярких образов и целей, которые вдохновляют сотрудников на превзойдение себя.
7. Теория самоопределения Децци и Райана: теория предполагает, что люди стремятся к удовлетворению трех базовых потребностей: автономии (чувство контроля над собственными действиями), компетенции (чувство уверенности в своих способностях) и связи (чувство принадлежности к сообществу). Удовлетворение этих потребностей способствует более высокой мотивации и лучшей производительности.

Стимулирование и мотивация персонала в фармацевтических компаниях имеют свои особенности, обусловленные спецификой отрасли. В этой сфере высокая конкуренция и постоянная необходимость в инновациях требуют от сотрудников активного поиска новых идей и разработок. Компании в этом секторе активно инвестируют в обучение и развитие персонала, предоставляя доступ к образовательным программам и тренингам. Финансовые стимулы, такие как премии за достижение целей и долевое участие в успехах компании, также играют важную роль. Особое внимание уделяется ключевым сотрудникам, таким как исследователи и медицинские директора, через индивидуальные программы мотивации и вознаграждения. Создание поддерживающей корпоративной культуры, соответствующей ценностям компании и ее сотрудников, также является приоритетом. Дополнительные социальные программы и бенефиты, такие как медицинское страхование и гибкий график работы, помогают увеличить удовлетворенность и мотивацию персонала. Не менее важным является обеспечение системы обратной связи и признания достижений сотрудников, что способствует укреплению связи между компанией и ее персоналом[6].

Мотивация сотрудников в условиях санкций представляет собой сложную задачу, требующую внимательного анализа и принятия соответствующих мер со стороны руководства компании. Во-первых, санкции могут вызвать нестабильность и тревожность среди персонала, так как они могут негативно сказаться на финансовом состоянии компании и ее долгосрочных перспективах. Это может привести к увеличению уровня стресса среди сотрудников и снижению мотивации.

Чтобы справиться с этой ситуацией, руководство компании должно активно взаимодействовать с персоналом, обеспечивая прозрачную коммуникацию и разъясняя текущую ситуацию и планы действий компании. Важно подчеркнуть важность единства и солидарности в условиях, когда компания сталкивается с внешними вызовами.

Далее, компания может предпринять ряд действий для поддержания и укрепления мотивации персонала. Это может включать в себя обновление системы вознаграждения и бонусов, чтобы компенсировать возможные финансовые потери из-за санкций. Также важно активно инвестировать в обучение и развитие сотрудников, чтобы они могли приобретать новые навыки и компетенции, что повысит их конкурентоспособность на рынке труда в случае необходимости[7].

Руководство также может сосредоточиться на создании позитивной и поддерживающей корпоративной культуры, где сотрудники ощущают себя важными и ценными для компании. Это может включать в себя проведение мероприятий и программ, направленных на укрепление командного духа и поощрение достижений сотрудников.

Важно также обратить внимание на социальные программы и бенефиты, которые могут помочь сотрудникам справиться с возможными экономическими трудностями, вызванными санкциями. Это может быть медицинское страхование, программы поддержки здоровья и благополучия, гибкий график работы и другие.

Наконец, руководство должно регулярно проводить обратную связь с сотрудниками, выявлять их потребности и ожидания, и адаптировать меры мотивации и поддержки соответственно. Открытость, поддержка и взаимодействие между руководством и сотрудниками являются ключевыми факторами для успешного преодоления вызовов, связанных с санкциями, и поддержания мотивации и производительности персонала в таких условиях.

Стимулирование и мотивация персонала в фармацевтических компаниях играют важную роль в обеспечении успеха и конкурентоспособности бизнеса. Компании в этой отрасли часто сталкиваются с высокой конкуренцией, быстрыми изменениями в регулировании и постоянными инновациями в сфере медицины. Поэтому создание эффективных систем стимулирования и мотивации персонала становится ключевым аспектом стратегии управления человеческими ресурсами.

Одним из примеров компаний, успешно реализующих стратегии стимулирования и мотивации, является Pfizer. Pfizer предлагает своим сотрудникам разнообразные программы поощрения, включая бонусы за высокие результаты работы, участие в акциях компании, программы по стимулированию инноваций и развитию, а также возможности карьерного роста. Кроме того, компания активно инвестирует в обучение и развитие персонала, предлагая доступ к курсам обучения и программам повышения квалификации.

Другим примером является Novartis, которая также уделяет большое внимание стимулированию своих сотрудников. Компания предлагает конкурентоспособные зарплаты и бонусные программы, основанные на результативности. Кроме того, Novartis предоставляет широкий спектр льгот и бонусов, включая медицинское страхование, программы поощрения здоровья и благополучия, а также гибкие рабочие графики. Компания также активно поддерживает инициативы по обучению и развитию сотрудников, предоставляя доступ к онлайн-курсам, тренингам и программам сертификации.

Еще одним интересным примером является GlaxoSmithKline (GSK), которая выделяет значительные ресурсы на создание мотивирующей рабочей среды. Компания активно привлекает своих сотрудников к участию в различных проектах и инициативах, предлагает возможности профессионального и карьерного роста, а также поощряет инновационное мышление и творческие подходы к решению проблем. GSK также проводит регулярные программы оценки эффективности и обратной связи, чтобы обеспечить непрерывное улучшение рабочих процессов и условий труда.

В целом, успешные фармацевтические компании осознают важность стимулирования и мотивации персонала для достижения своих стратегических целей. Они создают системы поощрения, основанные на результативности и инновациях, предлагают разнообразные льготы и возможности развития, а также активно инвестируют в обучение и развитие своих сотрудников. Такие подходы помогают не только привлекать талантливых специалистов, но и удерживать их, обеспечивая высокую эффективность и конкурентоспособность бизнеса.

Список литературы

1. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
2. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
3. Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с.
4. Нестеренко, И. Е. Мотивация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации : Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов, студентов и практических работников. – Краснодар : ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108.
5. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.
6. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 346 с.
7. Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.
8. Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
9. Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.
10. Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.