УДК 005.8

Методология управления проектами на примере доски Kanban

Коротченко Петр Алексеевич – студент магистратуры МИРЭА – Российского технологического университета.

Коротченко Николай Алексеевич – студент магистратуры МИРЭА – Российского технологического университета.

Аннотация: В статье рассматривается способы и ограничения в управлении проектами. Разбирается современная методология управления проектными командами - Agile. Подчёркиваются основные проблемы в проектном управлении и предлагаются пути их решения, на примере сущности такой системы управления, как «КАНБАН», а также применение её в реальной жизни, с указанием ее плюсов и особенностей.

Ключевые слова: канбан, организация, система, принцип управления, клиент.

Управление проектами используется для реализации новых идей, решения проблем и получение уникального результата (продукта). Сегодняшнее управление проектами является наиболее важной, актуальной и передовой технологией управления, которая непрерывно развивается.

Современное управление проектом – это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента [1]. Однако для эффективного достижения целей управления проектами рекомендуется рассматривать систему как сочетание проектной деятельности и ряда промежуточных результатов для формирования продукта.

Сложность системы проектного управления обусловлена целью проекта. При достижении целей и задач проекта, руководство выполняет обязательства, связанные с запланированными проектами. Основными ограничениями являются - качество, время и бюджет проекта (Рисунок1).

Рисунок 1. Треугольник ограничений проекта.

Второстепенными задачами являются осуществление оптимизации, распределение и интеграция запланированных задач.

В зависимости от отраслевой принадлежности компании существуют различные системы управления проектами – в строительстве, сфере IT, системы управления инвестиционными, инновационными и организационными проектами, по разработке и внедрению программного обеспечения, организационные проекты [2].

При использовании передовых методологий управления проектами редко все идет по плану, и проекты завершаются вовремя, и это естественно. Это связано с тем, что проекты, как природные явления, плохо предсказуемы, поэтому определить их практически достижимое состояние невозможно, тем более невозможно выбрать и навязать системе оптимальный путь перехода, поскольку методология и разработка функциональной архитектуры не коррелируют между собой. Таким образом, управление проектами по созданию уникальных продуктов характеризуется неопределенностью и рисками по своей природе.

Обычно критические факторы успеха заранее задаются организацией или разрабатываются профессионалом с использованием лучших практик или моделей, например создается сбалансированная система показателей. Однако ключевые факторы успеха проекта могут быть в значительной степени неопределенными, как например задача проекта и конечный результат, адекватность выделенных или доступных ресурсов, которые меняются в ходе проекта, а также нереалистичные оценки времени. Отсюда возникает неопределенность целей и задач, поскольку заказчики проектов часто не имеют опыта, чтобы описать, что им действительно нужно. В таких случаях объем и график проекта могут быть неточными, поскольку их цели неясны.

Неопределенность также вызывает колебания объема и временных интервалов из-за неконтролируемых и неожиданных изменений ожиданий и требований заказчиков по мере продвижения проекта, в то время как это относится к неконтролируемому росту требований к системе с ошибочным предположением, что одна небольшая доработка ничего не добавит к затратам или времени реализации. В то же время, когда цели проекта и конечный результат неопределенны, составлять подробные планы неэффективно.

Стратегии и неправильные управленческие решения, включая нереалистичную оценку времени или ресурсов, а также неправильно поставленное техническое задание могут быть источниками несвоевременной реализации проекта. Одной из распространенных проблем при создании структуры разделения труда является предположение, что время выполнения задачи равно продолжительности времени, затраченного на ее реализацию.

Время выполнения задачи – это время, в течение которого задача будет выполняться без перерывов, в то время как длительность – это время, фактически необходимое для завершения, включая прерывания. Использование времени для выполнения задач для оценки графика - одна из наиболее распространенных ошибок, допускаемых руководителями проектов.

Другой распространенной проблемой является использование линейной аппроксимации при оценке графика. Линейное приближение предполагает, что увеличение численности персонала на 100 процентов приведет к сокращению графика и равному увеличению затрат. Фактически, удвоение состояния дает нелинейно связанный результат. Кроме того, статус большинства проектов не оценивается по наблюдаемым показателям, и часто это определяется субъективно как процентное отношение выполненных работ к оставшимся задачам. В этом случае, когда отчетность носит субъективный характер, результаты могут быть завышены.

Невозможно выявить неопределенность ситуации в проекте, но ценой некоторых затрат ресурсов можно уменьшить ее влияние на конечные результаты проектов. Для этого большие задачи разбиваются на более мелкие управляемые компоненты, связанные с конкретными результатами, а для управления проектами используются гибкие модели.

Agile – это набор методов и методологий, которые помогают вашей команде эффективнее мыслить, работать и принимать решения [3]. Существует несколько реализаций парадигмы адаптивной разработки программного обеспечения, большинство из которых направлены на минимизацию рисков путем сокращения разработки до серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как отдельный проект в миниатюре и включает в себя все задачи, необходимые для выпуска мини-дополнения по функциональности: планирование, анализ, дизайн, кодирование, тестирование и документация.

Таким образом, благодаря коллективному успешному управлению отдельными итерациями повышается индивидуальная эффективность и, соответственно, эффективность системы проект-продукт. Однако увеличение числа итераций увеличивает контроль эффективности до ограниченного уровня, затем устанавливается динамическое равновесие. Но в то же время соответствующая смена задачи при смене как внешних, так и внутренних факторов, может быть неприемлемо долгой. Следовательно, при изменении среды итерация не достигнет желаемого результата, поскольку процесс преждевременно потратит ресурсы на случайный поиск. При этом система неэффективно ресурс и в течение длительного времени находится в «подвешенном» состоянии, поэтому в тех средах, которые часто меняются и особенно нестационарных средах системы с небольшой индивидуальной свободой могут быть неэффективны.

По мере увеличения вероятности возникновения этапа случайного поиска продолжительность начальной стадии адаптации уменьшается, но индивидуально управляемые подсистемы медленно повышают эффективность, что также ограничивает их способность адаптироваться к случайным изменениям.

Таким образом, системы со слабым коллективизмом также недостаточно надежны. Существует оптимальное соотношение между индивидуальной свободой и способностью к подражанию, которое обеспечивает эффективность. Поэтому после каждой итерации команда повторно оценивает разработку

Кроме того, отдельной итерации обычно недостаточно для выпуска новой проектной версии продукта, это означает только то, что проект гибкого программного обеспечения готов к выпуску в конце каждой итерации. Таким образом, не для всех проектов гибкий подход приводит к достижению поставленных целей.

Для повышения эффективности управления (или, по крайней мере, поддержания эффективности на некотором приемлемом уровне) при значительных (в том числе неблагоприятных) изменениях мы предполагаем, что критерием эффективности является некоторый ресурс, необходимый для повышения индивидуальной эффективности - (индивидуальный ресурс) подсистем, которую они не умеют прогнозировать, но способны "чувствовать" (т.е. оценивать увеличение и уменьшение).

Нам нужно создать самый простой (достигаемый с наименьшим количеством информационных ресурсов механизм управления), чтобы иметь возможность перемещаться по приоритетам и решать проблемы, когда они возникают, не теряя из виду общей картины времени и повышение уровня знаний для лучшего взаимодействия с окружающей средой.

Ключ к тому, чтобы сделать это хорошо, основан на "эффективном и кратком общении с заинтересованными сторонами", чтобы адаптироваться как к ситуации, так и к людям в команде, к эффективности проектов. Однако, несмотря на эти очевидные преимущества высокой гибкости, следует напомнить, что в некоторых ситуациях руководителям проектов необходимо обладать силой и уверенностью, чтобы побудить свою команду придерживаться фокуса проекта. Это часто более эффективно, чем принятие индивидуальных решений, и руководитель проекта должен определить, какие сценарии требуют строгого процесса, а какие дают основания для отклонения от него.

Описанная выше система управления задачами проекта путем разделения на подзадачи – Канбан. В основу данного принципа положен конвейерный метод производства, а также различные скорости выполнения отдельных технологических операций на производстве [4].

Доска Kanban (Рисунок 2) позволяет вам организовывать процесс и управлять им, визуализируя каждый шаг рабочего процесса, чтобы эффективно управлять временем и выполнять проекты, путем изменения статуса карточек, перетаскивая их на доске.

Рисунок 2. Доска Канбан.

Эффективность досок Канбан, реализованных в 1С достигается за счет гибкой настройки карточек, и возможности разбиения проекта на отдельные составляющие – отдельные доски. Это позволило улучшить визуальный контроль над процессами, выявлять узкие места, способствовать самоорганизации и повышению личной ответственности исполнителей и повысить производительность.

Выводы

По нашему мнению, для повышения вероятности своевременного выполнения

проекта необходимо учитывать следующие рекомендации:

• вместо времени производства следует использовать время в процессе [5], чтобы оценить расписание;
• избегать использования линейной аппроксимации при оценке времени или ресурсов.
• настраивать необходимые процессы расчета и информирования о риске;
• обеспечивать и регулярно отчитываться о ходе проекта.
• использовать Канбан, чтобы визуально определить, когда поток перестал быть гладким и где случаются задержки.
• приоритет следует отдавать подзадачам в зависимости от «стоимости задержек» или доступность ресурсов.

Список литературы

1. Чурилов А.А. Понятие. Роль и актуальность проектного управления в России / А.А. Чурилов // Молодой ученый. – 2013. - №3. – С. 299-301.
2. Д.Мезеин «Система управления проектами» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.advanta-group.ru.
3. Стеллман, Э. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии / Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин; пер. с англ. С. Пасерба. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 448 с.
4. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте : практическое пособие / науч. ред. Ю. Адлер; ред. Н. Величенко; пер. Е. Пестерева. – 3-е изд. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 214 с.
5. Лайкер, Д. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: практическое пособие / Д. Лайкер, Й. Трахилис; ред. С. Турко ; пер. с англ. Ю. Семенихиной. – Москва: Альпина Паблишер, 2018. – 335 с.