УДК 004

Методика проведения ранжирования бизнес-процессов

Караваев Игорь Андреевич – магистр экономического факультета Академии труда и социальных отношений

Аннотация: В статье предлагается методика проведения ранжирования бизнес-процессов. Показаны коммуникации между субъектами процесса организации перехода к новой модели. Рассмотрены этапы степени проблемности бизнес-процесса и основные бизнес-процессы страховой организации.

Ключевые слова: процессное управление, ситуационный подход, реинжиниринг, информационные технологии, бизнес-процесс.

Чтобы сформировать экономически целесообразную модель оперирования бизнеса в современных условиях, необходим переход к модели, которая выступает как процессно-ориентированная. Так, представляется важным рассмотреть 3 важные проблемы [1].

1. Компании, обладающие филиалами, имеют свои трудности при осуществлении управленческих решений. В связи с этим представляется целесообразным выявить самые уязвимые отделы компании, отвечающие за обособленные бизнес-процессы. Кроме того, необходимо провести анализ их эффективности, чтобы определить корректную хронологию последующих преобразований.
2. Возникает острая необходимость в формировании регламента отдельных бизнес-процессов, в частности, ключевых из них. Одним из таких, требующих регламентирования, первостепенно выступает страховой процесс, который, как уже было отмечено, неоднозначен в своей структуре ввиду наличия как продукта, так и услуги, которые связаны между собой. Регламент должен включать в себя индикаторы экономической целесообразности каждого из обособленных процессов, делающих вклад в конечный результат.
3. После того, как все из вышеперечисленного реализовано, представляется целесообразным оценить результативность преобразований, которые планируются в ходе трансформации существующей модели управления компанией. Для этого важно разработать определенный инструмент [2].

При внесении изменений в бизнес-модель страховой компании, основанную на процессном подходе, можно выделить следующие группы ключевых фигур:

1. Лидер – ответственное лицо с большим практическим опытом и влиянием и др.
2. Ответственный за процесс – как правило, им является руководитель отдела. Данное лицо обязуется отвечать за течение всего процесса, обеспечение всеми необходимыми ресурсами, внесение преобразований, если таковые требуются. Кроме того, в его полномочия также входит обеспечение экономической эффективности конкретного процесса, которым он управляет.
3. Команда по внедрению изменений:

• инсайдеры – 5-10 человек, непосредственно вовлеченных в процесс, то есть сотрудники структурных подразделений. Количество инсайдеров может варьироваться в зависимости от размера структурного подразделения;
• посторонние – не участвуют в основном процессе компании, не менее 3 человек, 2 из них будут проводить оценку, а 1 – экспертное оценивание [3].

Коммуникации между субъектами процесса организации перехода к новой модели отражены на рисунке 1.

Исследователи отмечают, что команда, участвующая во внедрении изменений в бизнес-модель организации, решает, какие процессы требуют радикальных изменений, на специальных семинарах по управлению качеством процессов [4]. В течение трех дней команда проходит организационно-методологический этап, на котором формулируется миссия, разрабатываются критические факторы успеха, определяются ключевые бизнес-процессы и направления бизнеса организации. Важно отметить, что команда должна согласовать набор основных правил, которых она будет придерживаться.

Во второй день семинара команда описывает модель "Как есть", координирует ключевые бизнес-процессы, строит организационную структуру и модель бизнес-процессов. На третий день модель анализируется "как есть", процессы ранжируются, выбираются процессы для реинжиниринга и структурное подразделение для внедрения изменений.

Согласно принципу Парето, страховым компаниям необходимо выделить 20% приоритетных бизнес-процессов, требующих детального анализа и оптимизации или полного редизайна [5]. Эти процессы следует рассмотреть в первую очередь.

При осуществлении внедрения процессной бизнес-модели в компаниях сетевого типа возникают некоторые проблемы в системе менеджмента, которые могут вызвать в ней появление некоторых наиболее уязвимых точек в структуре управления, выявляемых посредством анализа на основе экспертных оценок по двум критериям: значимость конкретного процесса и его вклад в конечный результат и достижение ключевых задач функционирования компании с помощью выявления критически важных факторов успеха (КФУ); возникновение сложностей (проблемность) в ходе функционирования бизнес-процессов. На выходе данного анализа организация получает определенную матрицу построения решений, касаемых системы управления ее бизнес-процессами, которая даст возможность оценить и изучить наиболее уязвимые места в функционировании бизнес-модели и возможности модернизации актуальной модели организации, оперирующей на страховом рынке.

Миссия страховой организации заключается в: осуществлении коммерческих сделок в отношении предоставляемых товаров и услуг в РФ для обеспечения удовлетворения запросов потребителей, касаемых страхования от различных обстоятельств и от того или иного материального ущерба посредством предоставления выплаты при возникновении страхового случая.

Для оценки проблемного функционирования бизнес-процесса используется пятибалльная шкала, которая оценивается по лингвистическим аналогам, представленным в таблице 1. Хотя степень разрыва между требуемыми и текущими показателями эффективности процесса трудно поддается количественной оценке, она хорошо понимается на вербальном уровне в системе качественных оценок [6].

Таблица 1. Этапы степени проблемности бизнес-процесса.

В рамках ранжирования бизнес-процессов в страховой компании выделяется группа экспертов-инсайдеров, которая под руководством консультанта-аутсайдера описывает модель организации "как есть" и оценивает работу бизнес-процессов организации.

Таким образом, такой подход позволяет более объективно оценить проблемное функционирование бизнес-процессов и определить, какие процессы требуют наибольшего внимания и изменений. В целом, использование таких методов помогает компаниям оценить свою эффективность, выявить проблемные вопросы и работать над их улучшением.

Список литературы

1. Громов А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы: монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт; под редакцией А. И. Громова. – Москва: Издательство Юрайт, 2023. – 367 с. – (Актуальные монографии). – ISBN 978-5-534-03094-5. – Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/511132.
2. Мадера А. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности. Количественное моделирование и оптимизация – М., 2010. – 800 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М., 2018. – 800 с.
4. Грибов В.Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга / В.Д. Грибов – М.: КноРус, 2019. – 224 с.
5. Поляков В.А. Рекламный менеджмент / В.А. Поляков – М.: Курс, 2018. – 352 с.
6. Аnsley М., 2000 Virtual manufacturing. CMA Management 74 (1), 31-34.