УДК 005

Дистанционный менеджмент в теории и практике

Левина Арина Сергеевна – студент кафедры Менеджмента Муромского института (филиала) Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

Родионова Елена Викторовна – кандидат экономических наук, доцент кафедры Менеджмента Муромского института (филиала) Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

Аннотация: Статья посвящена дистанционному менеджменту как особому виду управления персоналом. В современных постоянно меняющихся условиях руководитель должен уметь работать как с офисными, так и с удаленными сотрудниками. В статье описаны основные аспекты управления персоналом, принципы, методики дистанционного менеджмента, также рассмотрен опыт реальных компаний, перешедших на данный формат работы.

Ключевые слова: дистанционный менеджмент, удаленные сотрудники, виртуальный руководитель, информационные технологии, средств коммуникации.

В XXI веке все большую популярность приобретает работа на виртуальных рабочих местах, поэтому необходимость эффективно управлять людьми на расстоянии становится реальностью для большинства организаций.

В настоящее время число компаний, практикующих «удаленку», постоянно растет. В 2022 году практически в 2 из 10 организаций есть сотрудники, работающие удаленно. IT-сервис по поиску работы Superjob провел опрос работодателей. Выяснилось, что чаще всего удаленные сотрудники работают в сфере IT-технологий 38%, в сфере продаж 26% и управления персоналом-25%, 17% заняты области финансов и 16% юриспруденции. Реже удаленных сотрудников можно встретить в сфере маркетинга 9%, по 8% – в области внешнеэкономической деятельности, экономики и снабжения. 8% респондентов ответили, что в удаленном формате работает весь офисный персонал. 18% работодателей выбрали другие сферы деятельности (дизайн, документооборот, call-центр, администрирование, редактура).

Таблица 1. Сферы деятельности для удалённых сотрудников.

Ответы респондентов	Количество респондентов, %
Информационные технологии	38
Продажи	26
Управление персоналом	25
Финансы	17
Юриспруденция	16
Маркетинг	9
Весь офисный персонал	8
ВЭД	8
Снабжение	8
Экономика	8
Другое (дизайн, документооборот, call-центр, администрирование, редактура)	18

Перед тем как переходить на дистанционный формат работы необходимо выяснить, а готова ли компания к такому переходу.

Многие из традиционных навыков управления больше не действуют, перед менеджерами встают совершенно новые вопросы:

• как поставить сотруднику задачу без личного контакта?
• как понять, что сотрудник достаточно замотивирован?
• какие методы контроля применять?
• как сделать так, чтобы удаленный сотрудник чувствовал себя членом коллектива и был привержен компании?

Для нахождения ответов на эти вопросы необходимо изучить методики дистанционного менеджмента и опыт реальных компаний.

Дистанционный менеджмент представляет собой управление персоналом на расстоянии с помощью информационных технологий. При этом сокращаются расходы на переезды до 50 % и появляется значительный выигрыш в производительности. В то же время дистанционный менеджмент имеет высокий риск, если стратегия корпорации не совершенствовалась и требует инвестиций в технологии, а также в обучение команды.

Если компания решилась на такой режим работы, появляется вопрос организации такого режима. В целом, принципы классического менеджмента несущественно отличаются от принципов дистанционного менеджмента (рис.1).

Рисунок 1. Принципы дистанционного менеджмента.

Индивидуальный подход. Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов. Его нужно проявлять во всем – степени контроля, стиле общения и форме мотивации.

Командное обсуждение. Управление на расстоянии предполагает совместное решение и обсуждения вопросов. С одной стороны, это позволит руководителю услышать разные точки зрения на решение проблемы, с другой способна увеличить эффективность отдельного сотрудника.

Доверие. Сотрудники, работающие удаленно, в большинстве случаев самостоятельно планируют свой рабочий график. А значит, работникам важно осознавать, что им доверяют и предоставляют пространство для творчества. Чрезмерный контроль, зачастую, только выбивает из колеи.

Например, компания IBM уже много лет успешно применяется данные принципы. В данной организации каждая работа сотрудников организована таким образом, чтобы в ней всегда заключался некий элемент творчества, заставляющий работника самостоятельно принимать решения и позволяющий ему менять скорость и ритм работы. Это служит наглядным свидетельством того, что менеджеры компании доверяют свои специалистам. Кроме того, в компании IBM также реализуется принцип «индивидуальный подход». Об этом свидетельствуют отчеты групп европейских специалистов и менеджеров, прибывших в США в рамках плана Маршалла изучать причины высокой производительности труда в американской промышленности. Эксперты пришли к выводу, что, благодаря индивидуальному подходу менеджеров компании к работникам, производительность труда растет. «Высокая производительность обусловлена особым отношением к труду», – таким был их единогласный вывод [2].

Известно, что в IBM также применяется принцип «командное обсуждение». Каждый раз, когда компания приступает к разработки нового проекта. Руководитель совместно со своими сотрудниками обсуждают техническую сторону проекта. Они составляют фактический план производства и разрабатывают индивидуальные задания. Таким образом, рабочие принимают активное участие в планировании производственного процесса и своей работы.

Американская компания IBM одна из первых перевела сотрудников на удаленную работу. В 2022г. часть персонала работает удалено, однако менеджеры продолжают осуществлять управленческую деятельность по прежним принципам.

Для виртуальных менеджеров характерны упорство, самоконтроль, целеустремлённость, открытость мышления, расстановка приоритетов, позитивные установки, фокус которых сконцентрирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение налаживать деловые связи и хорошие отношения с людьми, эмоциональный интеллект, прямолинейность.

Люди на «удаленке» не должны превращаться в цифровой организм. Большая роль отводится правильному использованию средств коммуникации. Руководителю необходимо общаться с удаленными сотрудниками четко и понятно, так, чтобы сотруднику были предельно понятны цели и задачи компании и каждого поручения. Для того, чтобы выстроить эффективную работу, руководителю следует придерживаться следующим правилам:

1. Все задачи должны быть зафиксированы письменно, с обозначением сроков выполнения;
2. Четкое обозначение зоны ответственности;
3. Количественно измеримые показатели для оценки эффективности работы;
4. Личное общение руководителя с каждым сотрудником, который находится у него в подчинении (посредством переписок или видеосвязи)

Модель, которая помогает добиться высокой эффективности делегирования в дистанционном менеджменте- это «4П-делегирование» (рис.2).

1. Передача. Руководитель решает, что и кому передать, а что делать самому. Важный момент – стараться поручать людям то, что они способны выполнить.
2. Прием. Задание передано, но не факт, что сотрудник его принял. Необходимо проверить, может ли сотрудник справиться с поставленной задачей и насколько он замотивирован. Для этого можно его попросить проанализировать плюсы и минусы поставленной перед ним задачи – так можно узнать, нужна ли ему дополнительная мотивация.
3. Полномочия. Работник должен иметь возможность самостоятельно распоряжаться любыми видами ресурсов. Руководитель обязан предоставить необходимые ресурсы для достижения работником поставленной цели.
4. Понимание. Еще одним важным этапом модели является понимание последствий неисполнения работы. Работник должен четко понимать, что на нем лежит ответственность. Руководителю необходимо объяснить работнику насколько будет критична его ошибка или не достижение результата в срок.

 

Рисунок 2. Модель «4П-делегирование».

ПАО «СберБанк» разработал свою методику дистанционного менеджмента. Уже несколько лет они практикуют методику коротких встреч. Согласно ей, по понедельникам у них обсуждение рабочих процессов, во вторник- встреча с региональными коллегами, в среду и четверг- индивидуальные встречи, на которых сотрудник рассказывает о своих результатах работы; в пятницу – подведение итогов недели.

Главным для дистанционной работы остается система коммуникации внутри команды, основанная на четких договоренностях. В хорошей гибридной команде следует проговорить взаимные ожидания. Руководитель должен сразу приговорить где будут обсуждать все рабочие вопросы, в течение какого времени сотрудник должен дать ответ. Например, будет создан общий чат в определенной социальной сети, также сотрудники могут общаться с друг другом в личных сообщениях время отклика не более 30 минут. В мире информационных технологий возможность моментальной связи вывела рабочий день за пределы «с 9 до 18». Для здоровой коммуникации руководителю нужно проговорить общение в нерабочее время.

Договоренность о допустимом поведении –еще один принцип коммуникации. Руководитель должен сразу проговорить, что приемлемо, а что недопустимо внутри команды. Например, употребление пищи или напитков во время онлайн-встреч, вещание без видео, опоздания на общие звонки, не соблюдение дресс-кода. Эти мелочи влияют на здоровые отношения между сотрудниками и руководителем. 

Также необходимо иметь внутрикорпоративное социальное пространство. У людей всегда есть нерабочие вопросы: «Куда на выходные? «Где дешевле купить?», «Куда поедите отдыхать в отпуск?». Для этого необходимо создать специальный чат в мессенджере, где будет неформальная общение. Менеджеру нужно приложить максимум усилий, чтобы каждый сотрудник влился в коллектив.

Еще одна задача руководителя – поддерживать подчиненных. День рождение, свадьба, рождение ребенка-все это происходит с человеком вне работы. Руководитель должен завести традицию как-то неформально отмечать или поздравлять сотрудников. Также совместная подготовка поздравлений позволит команде сплотиться и быть на одной волне, что в свою очередь положительно скажется на эффективности работы.

Важным элементом управления является мотивация. Удаленный сотрудник намного больше офисного нуждается в ней. Главная цель руководителя сделать так, чтобы каждый сотрудник получал моральное удовлетворение от работы, чувствовал свою значимость, понимал, что он способен быть полезным для компании и положительно влиять на достижение общих целей. Для него важно видеть результат и смысл в своих действиях, к тому же этот смысл должен соответствовать его ценностям. У удаленного сотрудника должна быть понятная, четка и прозрачная в каждом пункте схема работы. Такая схема позволяет руководителю контролировать деятельность сотрудника, определять параметры требований к качеству работ и анализировать динамику выполнения задач, а также работнику видеть и оценить результат выполненной им работы. Отличный инструмент мотивации работника – признание его успехов и справедливая оценка стараний. Признание успехов в работе является хорошим стимулом, чтобы трудиться еще лучше

Контроль – это необходимая составная часть управления персоналом. При дистанционном управлении контроль бывает затруднен, но его необходимо осуществлять.

Чем ниже ответственность и квалификация работника, тем больше контроля ему нужно. Контролируется только результата в том случае, когда ответственность и квалификация находятся на максимально возможном уровне.

Новичка нужно контролировать чаще, так как он не обладает еще определенными званиями и не может самостоятельно принимать правильные решения. Опытного сотрудника частый контроль может раздражать и демотивировать. Стоит отметить, что контролировать нужно работу как новичка, так и опытного сотрудника, при этом формы контроля могут быть разные, подходящие конкретной задаче и соответствующие квалификации

Есть два вида контроля:

1. Процессный контроль. Чаще всего такой вид контроль проводиться за новеньким. В этом случае важно отслеживать, насколько грамотно и качественно сотрудник выполняет свою работу. По сути, это является элементом системы обучения.
2. Выборочный контроль – это контроль без предупреждения. Если есть сомнения в ответственном подходе сотрудника к работе, то лучше осуществлять контроль такого типа. Например, можно периодически совершать видео звонки, чтобы проверять наличие человека на рабочем месте, просить отправлять промежуточные отчеты. Выборочный контроль не рекомендуют проводить по отношению к опытным и ответственным работникам, так как это их демотивирует.

При дистанционном контроле в первую очередь необходимо суметь отличить иллюзию бурной деятельности, от реального результата, так как соблазн создавать видимость очень велик. До работников нужно доносить простую мысль, «Не важно, что ты делал, мне важно, что ты сделал».

Компанией VMware был проведен опрос 7600 сотрудников из разных отраслей. Он показал, что увеличение мер контроля за сотрудниками работающих удалённо, снижает их мотивацию, производительность, а также уровень доверия к компании.

По результатам опроса выяснилось, что 76% организаций, дистанционный формат работы, уже применяют системы для наблюдения за работой персонала или в ближайшее время их планируют внедрить (рис. 3). К таким мерам наблюдения относятся совместная работа с использованием специальных приложений (51%), отслеживание посещения сайтов (42%), контроль электронной почты (42%), реагирование на нажатие клавиш на клавиатуре (37%) а также видеонаблюдение (27%) (рис. 4).

 

Рисунок 3. Результаты опроса:"использует ли ваша компания системы наблюдения за персоналом, работающим дистанционно?".

 

Рисунок 4. Способы контроля за сотрудниками работающих удалённо, %.

Проведённое исследование доказало, что чрезмерный контроль негативно сказывается на социально-психологический климат в рабочем коллективе. Менеджеру необходимо соблюдать баланс между внедрением способов мониторинга эффективности персонала и сохранением комфортной рабочей среды.

Опрос показал, что более половины сотрудников (67%), перешедших на «удаленку», считают, что их руководители скорее обращают внимание на результаты проделанной работы, нежели на традиционные показатели (время, проведенное в офисе). Вместе с тем, 64% респондентов подтвердили, что, перейдя в удаленном формате, они стали работать более эффективно.

Большинству компаний не сразу удалось внедрить хорошие методы контроля, которые бы устраивали и руководителя и подчиненных. 73% российский компаний были вынуждены разработать новые способы для оценки продуктивности сотрудников (рис.5). Технологии удалось внедрить благодаря проведению регулярных встреч с руководителями для обсуждения рабочих нагрузок (50%), оценке показателей результативности рабочих команд (62%), а также использованию нового программного обеспечения для управления проектами (48%). 

Стоит отметить, что если в компании были внедрены способы контроля, то необходимо об этом сообщить сотрудникам. Информация о разработке новых способов контроля и количественной оценки труда не должна скрываться от них. Исследование показало, что больше половины сотрудников (67%) знают о такой системе контроля эффективности в своей компании, 4% опрошенных не знают, внедрила компания подобные технологии или нет.

 

Рисунок 5. Способы внедрения средств контроля за удаленными сотрудниками, %.

С переходом многих компаний на «удаленку», появилась потребность в урегулировании нового формата. В Трудовом кодексе появились новые виды удаленной работы, основания для увольнения дистанционщиков, изменен порядок организации труда и обмена документами [1]. Также по итогам форума Агентства стратегически инициатив «Сильные идеи для нового времени» было принято решение создать цифровой портал «Атлас удаленных профессий». На портале соискатели смогут взаимодействовать как с работодателями, так и между собой, а также узнать об образовательных организациях. Портал «Атлас удаленных профессий» облегчит поиск работы, предусмотрев обучение навыкам удаленной работы.

Удалённая работа – растущий тренд. Она предоставляет компании новые возможности, но при этом имеет свои недостатки. Только опытный руководитель с помощью методов дистанционного менеджмента сможет устранить недостатки дистанционной работы.

Список литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 07.10.2022)
2. Друкер П. Практика менеджмента / /Питер Друкер ; пер. с англ. И. Веригина ; [науч. ред. Н. Насикан]. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 416 с.
3. Грошева Н.Б., Купчинская М. А. Облачные технологии в управлении командой проекта // Бизнес-образование в экономике знаний. 2019. № 3 (14).
4. Жиров В.Ф. Дистанционный (виртуальный) менеджмент: современное состояние и перспективы развития// Вестник Финансовой академии. 2007. № 4. С. 107–112.
5. Ольховская Ю. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации / Ю.Ольховская, Н.Литвинова, Н.Гришина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 6.
6. Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. –– № 4(16). – С.
7. Никифоров, Д. А. Дистанционная (удаленная) работа как механизм мотивации труда / Д. А. Никифоров. – Текст : непосредственный // Молодой ученый. –– № 6 (401). – С. 123-124. – URL: https://moluch.ru/archive/401/88660/ (дата обращения: 27.10.2022).
8. Варванина, Ю. В. Управление командой проекта в дистанционном формате / Ю. В. Варванина. – Текст : непосредственный // Молодой ученый. –– № 19 (309). – С. 197-200. – URL: https://moluch.ru/archive/309/69742/ (дата обращения: 27.10.2022).