УДК 005.2

Применение методологий scrum и kanban в отделе маркетинга в компании по разработке ПО

Чжу Цзысюань – студент Санкт-Петербургского государственного университета

Аннотация: Статья посвещена примеру применения таких методологий управления проектами как скрам и канбан. На примере опыта отдела маркетинга компании по разработке ПО обоснованы преимущества ведения проектов по методологии канбан. Рассмотрена подробно медология кабан и эффект от её внедрения в отдел маркетинга в конкретной компании.

Ключевые слова: управление проектами, методологии управления проектами,скрам, канбан, отдел маркетинга, спринт, метрики.

В условиях современной рыночной экономики управление эффективностью работы предприятия приобретает все более важное значение, так как, находясь в конкуретной среде, предприятия должны постоянно совершенствовать организацию бизнеса. Кроме того, очень важно успеть быстро отреагировать на вызов – проявить гибкость и перестроить работу, не теряя при этом показателей продуктивности и эффективности.

Компания, о которой пойдет речь, это молодая, быстро развивающая компания в сфере информационных технологий. Компания занимается разработкой, внедрением и поддержкой программного обеспечения для рекламных сетей с большой нагрузкой. Также компания оказывает весь спектр сопутствующих услуг: от программирования и маркетинга до технической поддержки и аккаунтинга.

В 2018 году отдел маркетинга компании работал по такой методологии как scrum. Scrum используется для управления работой с начала 1990-х годов. Сам термин Scrum, можно определить следующим образом – это методология управления проектами, которая построена на принципах тайм-менеджмета. Основной ее особенностью является вовлеченность в процесс всех участников, причем у каждого участника есть своя определенная роль. Суть в том, что в решении задачи задействована не только команда, но и все заинтересованные лица. [1]

Кроме того, главной идеей концепции является то, чтобы разбить крупные проекты на более мелкие этапы, рассматривая и адаптируя по пути. Несмотря на множество положительных сторон концепции, она оказалась недостаточно эффективной для отдела маркетинга. В его работе выделялись узкие места. В том числе:

• заказчику сложно понять степень готовности конкретной задачи;
• структура спринтов, когда за определённый период времени команда должна выполнить работу, результатом которой будет конкретная ценность, не подходит для задач маркетинга, т.е. для большинства рекламных кампаний;
• невозможно выбрать единственный фокус спринта при существующем объеме и разнородности задач отдела;
• время на «доставку ценности» превышает длину спринта, поэтому команда не в силах закрыть спринты;
• нерациональное распределение работ, что вызывает приостановку или затруднение процесса;
• проблемы с отслеживанием эффективности работы.

Довольно внушительный список минусов послужил поводом для еще одной смены методологии.

Канбан-метод – это метод улучшения работы. Канбан, как инструмент в IT-менеджменте был представлен Дэвидом Дж. Андерсоном в компаниях Microsoft и Corbis. А широкое распространение и название, как метод, получил в 2007 году.

Канбан – это метод, инструмент с набором практик и принципов, при этом можно использовать все практики, часть практик или не использовать их вообще. [2]

Существует шесть принципов, на которых строится методология Канбан:

1. Визуализируйте.
2. Ограничивайте незавершенную работу.
3. Управляйте потоком работы.
4. Используйте явные правила.
5. Вводите петли обратной связи (каденции).
6. Улучшайте и эволюционируйте.

Это непосредственно практические приемы, которые используются для улучшения работы и повышения качества сервиса.

Более того, у Канбан-метода есть метрики, которые позволяют ответить на вопросы: какие есть проблемы в потоке работы, какая пропускная способность у сервиса, какое время выполнения, какое время разрешения блокировок, какое время цикла и по каким типам распределяется работа? Все это позволяет принимать решения о развитии и улучшении качества работы на основе накопленных данных.

На работу отдела маркетинга внедрение канбан-методологии повлияло следующим образом. Во-первых, уровень визуализации вырос, задачи стали делить на классы, выносить отдельно заблокированные задачи. Благодаря более точному представлению задач на доске, команда научилась лучше распределять, находить «узкие» места в работе, а значит, стала выполнять работу эффективнее. Во-вторых, в противовес scrum-методу, при котором неудобно снимать показатели метрик – только в конце итерации.[3] И наконец, в противоположность Скраму Kanban уделяет внимание каждой задаче. Метрики снимаются со всего потока задач, который проходит через команду разработки. В Kanban-методе метрики гораздо сильнее, чем в Scrum, но это не делает Kanban более простым в реализации подходом. Наоборот, Kanban требует от команды гораздо больше ответственности, контроля и анализа с постоянным усовершенствованием. Зато с точки зрения бизнеса Kanban гораздо более прозрачный и контролируемый.[4]

Помимо активного расчета метрик, что действительно положительно повлияло на эффективность работы отдела маркетинга, можно выделить еще несколько плюсов перехода на kanban-методологию:

• вместо user story команда работает с канбан-карточкой: задача расписана по шагам, но все шаги выполняются в рамках рабочего элемента, а не отдельных заданий;
• на канбан-доске есть стадии работы, и рабочие элементы движутся от стадии «взято в работу» (to do) к стадии «сделано» (done). Так, заказчики всегда видят на какой стадии находится их задача;
• команда работает на онлайн-доске, каждый день перемещая карточки ближе к завершающей стадии. Таким образом собирается статистика для дальнейшего анализа.
• команда всегда имеет возможность взять в работу более важную задачу из бэклога (Backlog это журнал оставшейся работы, которую необходимо выполнить команде.);
• команда выбирает цели на квартал и ставит задачи, связанные с этими целями, в более высокий приоритет.

Таким образом, оказалось, что методология Kanban больше подходит для организации работы в отделе маркетинга рассматриваемой компании. Одно из наиболее существенных изменений – это повышение самостоятельности отдела, проявление инициативности. Более того, отдел теперь в состоянии снимать метрики - измерять различные временные, количественные показатели. Благодаря таким замерам отдел может полностью понимать и контролировать процесс разработки, постоянно анализируя и улучшая его. Метрики снимаются со всего потока задач, который проходит через команду разработки, таким образом собирается статистика, анализируется время на выполнение задач разного типа, выявляется среднее время выполнения для лучшего ориентирования заказчиков о сроке выполнения. Кроме того, благодаря использованию онлайн-доски и ведению ее по методологии Kanban заказчикам стало удобнее читать информацию о том, на какой стадии находится их задача и видна картина выполнения работы в целом.

Список литературы

1. Джефф Сазерленд.SCRUM. Революционный метод управления проектами = SCRUM. The art of doing twice the work in half the time. – Манн, ИвановиФербер, 2016. – 288 с.
2. Канбани «точнововремя» на Toyota: Менеджментначинаетсянарабочемместе = Just-in-Time at Toyota: Management Begins at the Workplace. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 214 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций) – ISBN 978-5-9614-4659-3
3. Learn about Scrum // Scrum Allience – URL: https://www.scrumalliance.org/learn-about-scrum
4. Майк Кон. Scrum: гибкая разработка ПО = Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. – М.: «Вильямс», 2011. – С. 576. – ISBN 978-5-8459-1731-7.