gototopgototop

Конкурентные стратегии рынка на примере ООО «Нарджилия Красноярск»

Федоров Андрей Евгеньевич – магистрант Университета Синергия.

Научный Руководитель: Богатырев Андрей Владимирович – доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры Управления Нижегородской академии МВД РФ.

Аннотация: В статье исследователь рассматривает ведущие конкурентные стратегии. Анализируя конкурентов системно, предприятие проявляет потенциал, преимущества и слабости основных соперников рынка. Бизнес конкурирует агрессивно или консервативно, а эта стратегия просвечивает экономическую деятельность на предмет рыночных преимуществ или слабых мест. Менеджмент интересуется конкурентной стратегией как эффективным инструментом для практического руководств, чтобы претворять в реальность политику рыночного продвижения. Уже известны компоненты, из которых строится стратегия с гарантированным выигрышем. Как обособленная отрасль выделились конкурентные исследования, проводящие мониторинг стратегий компаний-конкурентов. Такой шаг дает бизнесу точные данные о планах и действительном присутствии конкурентов на рыночном пространстве, а также рисков нестабильности для предприятия.

Ключевые слова: анализ, конкуренция, конкурентные преимущества, конкурентные стратегии.

Вопрос о конкурентоспособности для управления компанией конкретной стратегии решается после того, как бизнес уяснил свой уникальный концепт стратегии, обозначил ее миссию, а также уже позиционировал себя как конкурента и осознал идею конкурентной стратегии.

При регистрации ООО «Нарджилия Красноярск» учредители указали адрес 660043, г.Красноярск, ул.Бирюсинская, д.36, 660043. Компания специализируется как производитель мыла, растворов для мытья и чистки, полировки. Это направление продукции не является единственным, так как ООО «Нарджилия Красноярск» освоило более 30 видов продукции.

Старт бизнес-проекта или освоение нового продукта следует проводить при условии, что компания наметила перспективы потребности в денежных средствах, оборудовании, кадрах, их источникам, равно как провела калькуляцию эффекта от применения ресурсов, которыми располагает бизнес. Реалии современной российской экономики однозначно ориентированы на требования рынка, из-за чего компания рискует, если ожидает стабильно получать прибыль или выйти в лидеры, не составляя плана деятельности, не отслеживая и не собирая информацию о нише, позиции конкурента на рыночном пространстве, о потенциале бизнеса и перспективах дальнейшего роста[2].

Сегодня экономика, используя конкурентные стратегии, формирует отношения между присутствующими на рынке конкурентами. Линия для реализации конкурентной стратегии является итогом, к которому подводит руководство компании ситуация и место на рынке: лидерство или борьба за него, статус последователя или примитивное присутствие в нише. Затем компания анализирует совокупность конкурентов и дает оценку потенциалу, чтобы выбрать оптимальную стратегию для противостояния конкурентам.

Определив конкурентные преимущества, компания создает портрет товара или бренда, выпуская который бизнес опередит продукцию, выведенную на рынок прямыми конкурентами. Параметры товара, которые создадут преимущество перед конкурентами, не однородны, характеризуя базовое предложение и его дополнительные атрибуты, активизирующие сбыт и дополнительно приносящие прибыль.

Однако преимущество, являющееся конкурентным, однозначно имеет природу относительной величины, выведенной после сопоставления с лидером рыночной ниши. Именно компанию, занявшую первенство по продажам, бизнес принимает как самого активного соперника на рынке, присваивая ему статус приоритетного.

Характеризуя конкурентное преимущество, изучают такой его по присутствию внешнего атрибута: уникальность продукции по качеству, из-за которых покупатель однозначно останавливает выбор на продукте, а также снизить затраты или добиться позитивного роста эффективности. Если товар имеет внешнее конкурентное преимущество, он успешнее позиционируется на рынке и даже распродается по более высокой стоимости, чем предлагает приоритетный конкурент, не потрудившийся обеспечить качество.

Если товар приобрел внешнее конкурентное преимущество, он продвигается по стратегии дифференциации, используя инновации компании и ноу-хау, усиливающее маркетинг, а также обладает для потребителя чертами, отвечающими ожиданиям покупателя, ищущего товар высокого качества.

Если товар обладает внутренним конкурентным преимуществом, то прозводящся его компания снизила производственные затраты настолько, что упала себестоимость продукции до уровня, меньшего, чем у конкурентов.

Это понятие также называют «ценностью для изготовителя», а его формирование происходит только из-за роста отдачи от выпуска товара, оказания услуг или исполнения работ, чтобы компания не рисковала при снижении стоимости, если рынок или конкуренты настойчиво демпингуют цены.

Если компания ведет деятельность, основанную на внутреннем конкурентном преимуществе, ее стратегия строится так, чтобы доминировать за счет затрат, внедряя в бизнес инновации организации и производства.

Для компании необходимость обратиться к стратегическому управлению, чтобы выжить и расширить деятельность, планируя экспансию рынка в долгосрочной перспективе. Между тем, нельзя сводить аспект выживания к элементарному сведению финансового баланса на отметке чуть выше нулевой результативности, а создать такой концепт выживания, в котором компания станет надежным деловым партнером, с которым не станут избегать сотрудничества из-за высоких рисков неплатежей или срыва поставок, невыплатой заработной платы или ее необоснованным снижением. Наиболее остро к падению бизнеса до неудовлетворительно низкого порога выживаемости относятся покупатели, персонал и владельцы бизнеса.

Раскрывая суть конкурентных преимуществ, следует описать критерии продукта, способного уверенно опередить конкурентов. Интерес покупателя к предложению должен соответствовать сумме, назначенной продавцом, а также превышать по значимости продукцию от производителя-конкурента: полный аналог или подобный заменитель. Именно данные качества характеризуют товар как конкурентоспособный из-за наличия преимуществ.

Логично, что ожидать от ООО «Нарджилия Красноярск» успеха возможно в случае, если удастся производить товар с чётко выраженными конкурентными преимуществами, за формирование которых отвечает стратегическое управление.

Определить условия, в которых генерируется и удерживается конкурентное преимущество ООО, следует по результатам, отражающим пересечение интересов ООО «Нарджилия Красноярск» как производителя мыловаренной продукции, среднего покупателя, платежеспособного к приобретению предложенного товара, а также конкурирующих компаний, от которых на рынок поступает предложение, таргетированное на потребность, к которой апеллирует продукция ООО. Главным из трёх участников является покупатель, из-за чего в конкурентном преимуществе товара сходятся тот уровень, на котором покупатель ценит продукт, а также уровень желания приобрести его, а примитивно суммировав позитивные и негативные параметры товара, его конкурентную ценность не определяют.

Сегодня конкурентным преимуществам присуще свойство разнообразия. Преимущество как черта может характеризовать продукт, и чаще всего покупатель ориентируется на ценовую составляющую, а выбор доступного товара делается чаще, несмотря на тождество потребительских свойств. Однако дешевизна также отпугивает потребителей, хотя чаще всего по резкой кривой повышает спрос[5].

В ряду конкурентных преимуществ иной значимой составляющей показала себя дифференциация, когда товар обладает особенностями, из-за которых покупатель остановится именно на его приобретении.

Категория дифференциации затрагивает утилитарную ноту товара (надежный, эргономичный, экономичный, эффективный), однако нередко обеспечивается абстрактными понятиями – брендовость, популярность.

Однако компания не может ограничиться только товаром, формируя и раскрывая его конкурентные преимущества, так как важно внести в продукт конкурентное преимущество, с которым продукция будет позиционироваться на сегменте или рынке в целом. Такой эффект создает монополизация производителя, однако это процесс противоестественен рыночной природе из-за исключения выбора средств удовлетворения потребности, тревожащей потребителя[4].

Позитивно, что компания может использовать различные стратегии, формируя для конкретного товара конкурентные преимущества.

Наиболее известной стратегией является ценовое лидерство, когда компания все силы направляет на издержки, чтобы срезать таковые до минимума на стадии разработки и выпуска товара.

Перечислим источники, в которых компания может черпать ресурсы, генерируя ценовые преимущества:

  • Планировать бизнес по итогам истекших периодов;
  • Нарастить масштабы партии продукции, из-за чего упадут затраты средств на одну товарную единицу;
  • Повысить диверсификацию товаров, чтобы расходы упали как итог производства с полным циклом переработки или безотходного;
  • Оптимизировать связи компании, чтобы снизить расходы общефирменной категории;
  • Интегрировать сети, по которым происходит поставка сырья и распределение продукта;
  • Оптимизировать работу компании по графику;
  • Соотнести работу компании с географией ее расположения, чтобы привлечь местные ресурсы и кадры для удешевления товара.

Современные экономические реалии повышают ценность внедрения в практику ООО «Нарджилия Красноярск» ценовой стратегии при формировании для товара стойких и эффективных преимуществ, однако актуализируют вопрос дифференциации продукции. Соблюдая данное условие, ценовое лидерство гарантирует бизнесу высокую рентабельность.

Для низкокачественной продукции, не похожей по качеству на аналоги или заменители, конкурентное преимущество по ценовому фактору формируется только через резкий искусственный обвал розничной цены, что рискованно для устойчивости компании. Примечательно, что цена и дифференциация продукта как основания стратегии в случае смешивать нелогично[3].

Если компания создается конкурентные преимущества на основе дифференциации, то товар должен приобрести уникальный дизайн, концепт, штрих, из-за которого продукция воспользуется спросом. Приняв курс на дифференциацию товара, продукт разрабатывается как кардинально отличающийся от предложения конкурентов. В таком случае продукт усилиями компании обретает дополнительный функционал.

Использование как приоритетной стратегии дифференциации должно происходить при условии сосредоточения производителя на потребителей, его интересах, тревогах, ожиданиях. Без сомнения, дифференцируя товар важно уникализировать, обновить или отличить продукцию таким качеством, которое привлечет интерес покупателя, из-за чего отправной точкой для стратегии дифференциации является всесторонний мониторинг ценностной шкалы потребителя, входящего в целевую аудиторию товара.

Изучение интересов потенциальных покупателей производятся через:

  • Формирование облика индивида, который в действительности нуждается в товаре и решает приобрести его;
  • Составить шкалу потребительских критериев, чтобы дать оценку значимости на стадии выбора продукции из ряда аналогов или подобий (цена, функционал, гарантийный срок, условия доставки);
  • Изучить параметры, воздействие которых на потребителя ведет к созданию образа товара (реклама в СМИ, комментарии, акции с дегустацией или раздача пробников).

Определив выпуска товара предел по объему, заданную степень его дифференциации, а также сформировав его цену для розничной сети, адекватной для кошелька целевой аудитории, компания должна начать мероприятия по разработке продукта, чтобы в дальнейшем приступить к производству[5].

Кроме того, товар ООО может обрести конкурентные преимущества, если компания обратится к стратегии, конкретизируя интерес потребителя к производимому товару, из-за чего товар выпускается под заказ или лимитированными партиями. Концентрируя производство на интересах определенного потребителя, компания таргетирует товар на специализированную потребность или предоставляет продукцию через особый доступ (систему продаж и доставки). Конкретизация может сочетаться с привлечением потребителей через цену и дифференциацией товара.

Вывод: создание конкурентных преимуществ при помощи перечисленных стратегий происходит разнопланово, из-за чего подчеркнем, что руководству ООО «Нарджилия Красноярск» следует принять взвешенное решение об оптимальном формате стратегии продвижения товара на занятом конкурентами рынке, а также не допускать полного смешения стратегий, используя только отдельные, проверенные пересекающиеся плоскости, чтобы придавать товару безоговорочные конкурентные преимущества.

Список литературы

  1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. С.-П.: «Питер», 2010. 464 с.
  2. Иванов А.П. Банковский кредит как форма инвестирования предприятий //Финансы. - 2009. - № 4. - С. 61- 65.
  3. Афансаьева О.Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспечения устойчивого развития молочного скотоводства в сельскохозяйственных организациях: Монография / О.Г. Афанасьев. – Москва: ИНФРА.- 2017 – 118 с.
  4. Иванова Л.А. Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации / Л.А. Иванова // Современное общество и власть. – 2018. — №7. – С. 67-69
  5. Саяпина О.Н. Современные направления повышения конкурентоспособности организаций / О.Н. Саяпина // Символ науки. 2017. Т. 1. № 2. С. 101-104.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail