Китайское семейное предпринимательство: три стадии жизни

Волошин Даниил Дмитриевич – студент Дальневосточного федерального университета.

Протченко Елизавета Дмитриевна – студент Дальневосточного федерального университета.

Аннотация: В данной статье исследуется китайская семейная модель менеджмента. В силу особенностей национальной культурной традиции Китая, сформировалась устойчивая форма ведения бизнеса, которая полностью определяется семейной иерархией. В статье приводится три этапа жизни, которые проходит практически любое китайское семейное предприятие, а также приводятся плюсы и минусы такой системы. В процессе раскрытия проблемы в тексте статьи также приводится краткий анализ сравнительного менеджмента Китая и США.

Ключевые слова: Китай, менеджмент, предпринимательство, бизнес, компания, семья.

Китайский менеджмент в сравнительном менеджменте, как правило, отождествляют с таким понятием, как «семейное предпринимательство». Дело в том, что китайское управление бизнес осуществляется через концепцию семьи, которая подразумевает собой характер взаимосвязей сотрудников. К примеру, в Японии корпорация – это семья, а в Китае – наоборот, семья – это корпорация. Суть в том, что основой структурной организации бизнеса в Китае является семейный бизнес. К примеру, в Тайване только 2 компании из 100 крупнейших не являются клановыми, принадлежащими одной семье. В Гонконге средняя численность учредителей крупных компаний не превышает двадцати человек, что в сравнении с США в два раза меньше. Такой тип управления бизнесом можно охарактеризовать как союз с чертами группы. В то время как американский тип управления, напротив, поддерживается договорными отношениями, то есть созданием взаимосвязей с помощью контрактов и договорённостей, что обуславливается коммерчески ориентированным обществом и, как следствие, рынком труда.

Касательно китайского семейного управления можно провести историческую параллель и постараться найти объяснение его феномену. Так, во главе государства являлся император и вся власть по сути принадлежала большой императорской семье, каждая провинция была под управлением императорской семьи. В целом чиновники во главе провинций и император были уравнены в правах, но получаемые блага чиновниками определялись императором. Таким образом, можно выдвинуть гипотезу о том, что такое положение вещей в исторический ретроспективе наложило след на национальное сознание китайцев и оказало косвенное влияние на формирование китайской модели управления бизнесом.

На самом деле нельзя утверждать, что семейный бизнес является характеристикой лишь китайской экономики или экономикой китайских диаспор в других странах, так как почти все западные крупные компании начинались с семейного бизнеса и лишь после формировали корпоративную структуру.

Стоит отметить, что такой тип менеджмента во многом оказывается труден и зачастую непреодолим. Чтобы обрести стабильность и преобразоваться в профессиональную корпорацию китайскому семейному бизнесу приходится пройти огромный путь, который посилен для единиц подобных бизнесов в Поднебесной.

Далее приведем особенности китайского ведения бизнеса. Во-первых, стоит отметить, что китайское управление пользуется дифференцированным подходом к вознаграждению и взысканиям в отношении своих сотрудников, независимо от того, является тот или иной сотрудник членом семьи или сторонним работником. Но в то же время китайский бизнес уважает родственные отношения между сотрудниками, в том числе и семейной иерархией, и мнением главы семьи. Такая модель взаимосвязей внутри семьи переносится и на деловое управление. Получая заработную плату, работник понимает, кто ему её выдает – руководитель, как и ранее в монархической системе, император выплачивал жалованье чиновнику. Таким образом, управляющий или владелец бизнеса воспринимается в качестве «старшего родителя». Так, в Китае главу семейного бизнеса нельзя назвать менеджером в привычном западном понимании, так как он руководит предприятием не в силу своих компетенций или объективных полномочий владельца бизнеса, а просто из-за своего старшего положения в семье, что практически наделяет его авторитарными полномочиями. И дело в этом случае в том, что интересы главы семьи часто не имеют отношения к экономической эффективности. К примеру, в Японии семейное хозяйство всегда передается одному наследнику, а в Китае – наоборот, семейное наследство делится между всеми поровну. Вероятно, именно такая модель семейных взаимоотношений обосновывает тот факт, что семейные бизнесы в Китае редко трансформируется больше, чем в малые и средние формы.

Всего выделяют три этапа в развитии китайского семейного предприятия. На первом этапе дело открывает предприниматель – глава семейства, который закрепляет своих родственников за всеми руководящими постами и осуществляет управление в авторитарном режиме. Все споры внутри семьи в таком случае решаются всегда главой семейства, а со стороны семья всегда выглядит сплоченной и единой. Так в семейной китайской компании существует весьма смутное разделение капитала на семейный и бизнеса. Китайскую модель управления бизнесом часто характеризуют как персонализированной. Дело в том, что многие компании первым предпринимателей-руководителей не могу перейти к децентрализации управления и современной модели менеджмента. Все решения принимаются именно главой семьи, а не на основе объективных показателей.

Второй этап в развитии семейного бизнеса начинается со смерти основателя компании. Так как традиция равного наследования между мужчинами-наследниками прочно укрепилась в китайской культуре, каждый из сыновей основателя получает равную долю семейного предприятия. Таким образом, зачастую, не каждый из наследников достаточно компетентен и в равной доле мотивирован дальнейшим процветанием и развитием семейного дела, в следствие чего начинается соперничество, которое приводит компанию к распаду.

На третьем этапе, в случае, если семейный бизнес пережил второй этап и успешно развивался, компания переходит к внукам основателя. Но сохранившиеся компании на данном этапе, как правило, склонны к распаду, так как сыновья основателя могут иметь разное количество детей, доли внуков могут разительно различаться в размерах. Внуки основателя, растущие в хороших условиях, не готовы идти на большие жертвы ради процветания семейного бизнеса и поддержания его конкурентоспособности на рынке. Кроме того, их личные интересы, зачастую, лежат в совершенно разных плоскостях.

Так, постепенный спад семейного предпринимательства присущ не только китайскому менеджменту. Главная разница между китайским семейным предпринимательством и американским состоит в том, что лишь малому числу китайских компаний удается децентрализовать управленческую структура ко второму или третьему поколению, в то время как в США семейные компании очень рано начинают делегировать управленческие процессы на профессиональных менеджеров и, зачастую, уже к третьему поколению управление компанией переходит к профессионалам. Поколение внуков может сохранять контрольный пакет акций семейной компании, но немногие принимают участие в управлении бизнесом. Но есть и плюсы у такой модели китайского менеджмента. Так, она хорошо проявляет себя в объемных динамичных отраслях, как, к примеру, сегмент текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, а также в банковской сфере. Ярким примером может служить современный Aliexspress, на котором представлены в большинстве своём китайские магазины – семейные бизнесы по дистрибуции простых товаров по всему миру. Стоит в итоге отметить, что многие крупные предприятия – это государственные предприятия или трансформированные семейные бизнесы, пережившие все три ранее упомянутые стадии и поддерживаемые государством, активно с ним сотрудничающие.

Список литературы

1. Warner M. Conclusion: The Future of Chinese Management // Asia Pacific Business Review. Winter 2002. Vol. 9 Issue 2.
2. История менеджмента: Учеб, пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.253 с.
3. Малявин В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. — М.: «Европа», 2005.
4. Селищев А.С., Селищев Н. С. Китайская экономика в XXI веке. — СПб.: Питер, 2004.
5. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: Издательство АСТ: ЗАО НПП «Ермак», 2004.
6. Бутенко А. П. Перемены в России и Китае: сходство и различие. — М., 1998.