gototopgototop

Особенности японской модели менеджмента

Волошин Даниил Дмитриевич – студент Дальневосточного федерального университета.

Протченко Елизавета Дмитриевна – студент Дальневосточного федерального университета.

Аннотация: В данной статье исследуются основные особенности японской модели менеджмента, которая способствовала расцвету экономики Страны восходящего солнца. Японская концепция управления бизнесом многие черты заимствовала у американской модели менеджмента, наложив на них особенности национального менталитета и создав одну из самых эффективных сегодня в мире систем менеджмента. В тексте статьи особое внимание уделяется японским ценностям, способам управления персоналом, а также управления качеством.

Ключевые слова: Япония, японский, модель менеджмента, менеджмент, управление, особенность, группа.

Сегодня японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности. Но следует отметить, что так было не всегда.

После Второй мировой войны США в целях оказывать культурное и экономическое влияние на как можно большее количество стран, стали преподавать менеджмент, стратегическое планирование и передавать весь накопленный опыт управления бизнесом всем желающим. Примечательно, что в США не сразу обратили внимание на большое количество японских студентов. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на стабильном уровне 3,2%, а в Японии она возросла до 10%.

О Японии уже написано множество академических текстов исследований, но её экономическое чудо до сих пор представляет большой интерес. Мы остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента, благодаря которой произошел расцвет экономики Страны восходящего солнца.

Особенность японской модели менеджмента заключается в том, что человек действует в соответствии со своими потребностями. Для японцев в традиционной иерархии потребностей на первом месте будут стоять социальные потребности – так как в их менталитете заложено стремление к принадлежности к группе, к своему месту в ней, а также уважению и вниманию окружающих, поэтому даже награду за труд японцы воспринимают через призму социальных потребностей. В то же время труд для японцев занимает особо важное место в жизни, они считают, что он должен быть на первом месте в иерархии ценностей. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой. 

Японский менеджмент прежде всего ориентируется на «социального человека». Такая концепция отражает противопоставление тэйлоризму, который во главе всего видит материальные потребности. Японец по своей природе в первую очередь близок к социальности и группе и только потом к материальности.

Изначально в Японии было уравнительное вознаграждение за труд, которое было сформировано ещё в сельской общине и оставило глубокий след в национальном сознании японцев. Затем развитие машинного производства и установление капиталистического способа производства потребовали создания особой системы мотивации труда, которая успешно функционировала бы в рамках особенностей японского менталитета и традиций.

Эти предпосылки повлияли на разработку системы оплаты труда по выслуге лет. Её суть заключалась в том, что при трудоустройстве для работников устанавливался одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивался, напрямую исходя из стажа работы.

В японской модели менеджмента особую роль занимает мотивация персонала. Говоря о мотивации персонала, каждый японец подумает, в первую очередь, не о геймификации или премиях, а об корпоративном духе компании, который отражает идеалы фирмы. Здесь ключевым фактором эффективности данного метода мотивации персонала является психология группа, которая очень близка японскому менталитету. Дело также в том, что в любой японской компании (особенно крупной) формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. Каждая группа в своей деятельности ориентируется на цели и задачи компании, так называемый «корпоративный дух» упомянутый ранее. При этом каждый японец осознает важность работы как на группу, так и на себя. Большинство японцев тщательно отслеживает своё положение в группе и сильно переживает за то, чтобы его принимали в ней.

Примечательно также то, что для японской корпоративной среды характерна система группового принятия решений под названием – «ринги». Оно означает то, что ответственность за принятие решения возлагается именно на группу, а не на кого-то одного. В случае неудачи или провала вся группа несет ответственность за принятое решение или действия. Такая система подразумевает принятие решений посредством единого мнения в группе, если кто-то в ней не согласен, этот момент вся группа старается нивелировать и переубедить её выбившего члена. Если это не происходит, предложение отклоняется или пересматривается внутри группы.

Стоит отдельно отметить такую особенность японской модели менеджмента, как концепция непрерывного обучения. Суть её заключается в том, чтобы человек постоянно совершенствовал мастерство в комплексе с улучшением выполнения своей работы и на выходе получал самосовершенствование и моральное удовлетворение. На практике это применяется, к примеру, тем, что многие японские фирмы практикуют ротацию персонала, которая заключается в обучении сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Такой подход расширяет профессиональные компетенции и делает из сотрудников более гибких специалистов, а в последствии лучше подготовленных кадров на руководящие должности.

Центральное место в управлении по японской модели занимает управление качеством. Известно, что качество производимого изделия зависит от комплекса факторов. Для определения степени влияния того или иного фактора на брак, используются статистические методы, позволяющие регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов и брака сводится к минимуму.

Основу данной системы составляет концепция «тотального контроля в рамках фирмы». Так контроль за качеством проводится на каждой стадии производства специальной группой качества, состоящей из специалистов в сфере контроля качества. На рисунке 1 изображены основные принципы, которыми руководствуются японские quality-control group.

1

Рисунок 1. Основные принципы, которыми руководствуются японские quality-control group.

Таким образом, в течение 30-40 лет после войны японская модель менеджмент позволила стране эффективно применить традиционное сознание, потенциал нации, и перенять опыт Запада на пути становления одной из самых мощных экономик в мире.

Список литературы

  1. Грейсон Д., К. О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.320 с.
  2. История менеджмента: Учеб, пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.253 с.
  3. Исикава Каору. Японские методы управления качеством / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988. 215 с.
  4. Фредерик Дж. Ловрст. Путь и Сила. Секреты японской стратегии / Пер. с англ. В. Пузанов. Киев: София, 2000. 272 с.
  5. Акио Морита. Сделано в Японии. История фирмы СОНИ / Пер. с англ. М.: Прогресс; Универе, 1993. 413 с.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail