УДК 331.101.3

Эффективные основы мотивации персонала на предприятии (ОАО РЖД)

Ильиных Татьяна Александровна – студент факультета Экономики и менеджмента Муромского института (филиала) Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

Пугина Лариса Ивановна – кандидат экономических наук, доцент Муромского института (филиала) Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.

Аннотация: В статье рассматриваются методы мотивации персонала, используемые в ОАО «РЖД». Демонстрируется приверженность компании стратегии привлечения высококвалифицированных специалистов и глобальному развитию человеческих ресурсов. В рамках этой системы акцентируется внимание на применении как материальных, так и нематериальных стимулов. Подчеркивается значимость поощрения инновационной активности сотрудников, а также роли коллективного договора и социальных гарантий в процессе удержания персонала.

Ключевые слова: мотивация персонала, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, инновационная активность, ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» действует в 40 странах, лидируя в грузоперевозках с третью долю мирового рынка. Она уступает Китаю и США по объему грузов и длине путей (85,56 тыс. км) и занимает четвертое место в пассажирских перевозках. Успех компании зависит от мотивации и профессионализма сотрудников [1, с.60].

ОАО «РЖД» применяет стратегию, нацеленную на привлечение высококвалифицированных специалистов, их управление и профессиональное развитие. Компания также акцентирует внимание на формировании корпоративных ценностей и предоставлении комплексной социальной поддержки не только работникам, но и их ближайшему окружению. Соблюдая принципы Глобального договора ООН по социальной ответственности, ОАО «РЖД» активно укрепляет человеческие ресурсы, внедряя новые методы обучения и заботясь о здоровье сотрудников в контексте безопасности транспортного движения.

В 2010 году в ОАО «РЖД» была введена трехуровневая корпоративная система вознаграждения, ориентированная на создание индивидуальных подсистем для различных функциональных подразделений. Эта система включает часовые тарифные ставки для рабочих и месячные оклады для руководителей и специалистов, применяясь ко всем сотрудникам без гендерной дискриминации. Коллективный договор, охватывающий всех работников, является основой стратегии привлечения и удержания кадров. Однако, несмотря на акцент на результативность в рамках управленческой вертикали, данный подход не полностью учитывает особенности железнодорожной индустрии, в частности, взаимосвязь между деятельностью сотрудников из разных служб.

Основная мотивация призвана обеспечить материальную заинтересованность сотрудников в достижении как персональных, так и командных показателей эффективности. Стандартные методы мотивации в компании включают безопасность труда, юридическую поддержку, стабильность занятости, адаптацию подходов руководителей, возможности для карьерного роста исходя из профессиональных качеств работников, а также создание условий для их самореализации.

Основной частью выплат является заработная плата. В ОАО «РЖД» её структура представляет собой сложную систему, где распределение средств происходит исходя из категории каждого работника. Тарифная ставка формируется на основе числа отработанных часов и уровня профессиональной подготовки сотрудника. Это, в свою очередь, определяет соответствующий тарифный коэффициент и часовую ставку для расчета оплаты труда. В составе заработной платы наибольший вес имеют оплата по тарифу (47,1%), отпускные (11,4%) и выслуга лет (10,4%). Прочие составляющие, такие как текущие премии, ночные смены, материальная помощь и классность, также вносят свой вклад, но в меньшем объеме. Наименьший вклад в структуру зарплаты делают показатели, связанные со сверхурочной работой и простоями [2, с.38].

Дополнительная стимуляция предполагает акцентирование внимания рабочего коллектива на выполнение конкретных производственных целей. В ОАО «РЖД» нематериальные аспекты мотивации в контексте управления социальным прогрессом определяются рядом ключевых регулятивных документов, включая стратегические планы развития компании до 2030 года, программы развития человеческого потенциала до 2025 года и кодекс деловой этики. Также существуют программы, ориентированные на усовершенствование подготовки и повышение квалификации сотрудников, взаимодействие с академическими учреждениями железнодорожной отрасли и поддержка молодёжи. Важное место занимает жилищная политика, а также программы по профессиональному обучению и профориентации до 2025 года.

Нематериальные формы поощрения включают в себя почетные звания, такие как «Новатор ОАО «РЖД», предоставляемое сотрудникам за долгосрочную и результативную инновационную деятельность, и «Лучший организатор технического творчества ОАО «РЖД», отмечающее активный вклад в технический прогресс и продвижение инноваций.

ОАО «РЖД» активно модернизирует подходы к материальной мотивации своих сотрудников, а также акцентирует внимание на поощрении инновационных и экономически выгодных инициатив. Следует отметить, что в 2021 году на такое поощрение было выделено 413 млн руб., что охватило 14,4 тыс. специалистов.

Основное внимание уделяется созданию материальных стимулов для разработки и внедрения эффективных инновационных решений. Правила расчета и предоставления различных форм вознаграждений за инновационную деятельность определены распоряжением ОАО «РЖД» от 03.03.2014 № 552р (с учетом изменений, внесенных распоряжением от 11.03.2015 № 586р) «Об организации инновационной деятельности в ОАО «РЖД».

В частности, предлагается два ключевых вида вознаграждений для авторов инновационных решений:

1. Финансовое вознаграждение за инновационное решение, приносящее экономическую выгоду.
2. Финансовое вознаграждение за инновационное решение, которое может не иметь прямого экономического эффекта, но оказывает другие положительные последствия [3].

Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается исходя из годовой экономической выгоды, получаемой от внедрения данного инновационного предложения.

Таблица 1. Размер годового экономического эффекта ОАО «РЖД».

При отсутствии экономического эффекта от реализации инновационного решения, размер вознаграждения рассчитывается на основе определенных коэффициентов.

Таким образом, для мотивации сотрудников ОАО «РЖД» используются не только финансовые стимулы, но и бюджетные ресурсы, специализированные фонды и нематериальные формы поощрения. Этот подход подкреплен комплексными программами, стратегиями и регулятивными документами, а также наградами за инновационную деятельность.

Список литературы

1. Вартапетова С.А. Система мотивации персонала в ОАО «РЖД» // В сборнике: Prospective research solutions. Сборник статей III Международного научно-исследовательского конкурса. Петрозаводск, 2021. С. 60-65.
2. Тишунова И.С. Стимулирование труда основного персонала ОАО «РЖД» // NovaInfo.Ru. 2023. № 139. С. 35-40.
3. Стимулирование инновационной деятельности Режим доступа: https://company.rzd.ru/ru/9996/page/103290?id=18233#main-header (дата обращения: 26.10.2023).