УДК 005.95

Повышение мотивации персонала работников железнодорожного транспорта за счет повышения уровня их вовлеченности в реализацию проектных инициатив

Богомолова Екатерина Сергеевна – студентка магистратуры Российского университета транспорта.

Аннотация: Цель статьи заключается в рассмотрении внедрения проекта систематизации рационализаторских предложений для повышения мотивации работников в ОАО «РЖД». При анализе предложен план реализации проекта, разработана инструкция по вовлечению персонала, возможная схема премирования, а также рассчитаны экономические показатели проекта.

Ключевые слова: вовлеченность, проект, персонал, мотивация, удовлетворенность, сотрудник, эффективность, ОАО «РЖД».

В целевых показателях стратегии ОАО «РЖД» ориентиром является повышение эффективности работы крупной корпорации. Одним из шагов для достижения конкурентного преимущества компании является внедрение проекта по увеличению вовлеченности персонала в реализацию проектных инициатив. Предложение включает в себя создание нового раздела на корпоративном портале, где будет содержаться информация о рационализаторских проектах, требующих реализации, которые смогут вывести компанию на более высокий уровень инновационной активности [1].

Сотрудники, исходя из собственных умений и предпочтений, смогут выбирать интересующий проект для вовлечения в его реализацию на условиях дополнительной оплаты. В настоящее время ОАО «РЖД» активно применяет систему аутсорсинга как наиболее эффективную для реализации многих внутренних проектов [4]. Внедрение данного решения позволит увеличить количество реализуемых рационализаторских предложений по оценкам экспертов не менее чем на 7%. Процент обусловлен реальным темпом роста за 2020 г. количества реализованных проектов в ОАО «РЖД» [5], а следовательно, а также повысит вовлеченность персонала, которая коррелирует с показателями доходности компании. Важным преимуществом также является отсутствие дублирования проектов – весь холдинг будет иметь доступ к базе и сможет исключить инициацию проекта, который уже реализуется.

В основе данного предложения лежит создание базы данных с проектами, которые можно поделить на 2 типа:

1. Проекты, находящиеся в процессе реализации, для которых желательно или необходимо дополнительное вовлечение работников;
2. Проекты, требующие формирования группы сотрудников для реализации, которые еще не начали реализовывать.

При этом будет существовать связь с «Единым окном инноваций», где на данный момент осуществлена функция приема инновационных перспективных предложений в интересах ОАО «РЖД», а также выдвинуты актуальны запросы компании. Для ознакомления с правилами подачи предложений уже создана инструкция в формате pdf, позволяющая поэтапно ознакомится со всеми необходимыми действиями, а также опубликованы документы с требованиями, которые предъявляются компанией ОАО "РЖД" к предлагаемой инновационной продукции, а также с принятыми в компании правилами оформления инновационных предложений. Сформированные в проект идеи будут попадать в базу данных нового раздела корпоративного портала.

Для первичного информирования сотрудников о новом разделе необходимо написание новостных статей и последующая их публикация на сайтах, а также в электронных и печатных изданиях (например, газета «Гудок» с еженедельным изданием). Такое всестороннее информирование позволит узнать и присоединиться сотрудникам любых регионов. Также для лучшего распространения информации можно ввести реферальную программу для персонала, в рамках которой каждый сотрудник, который присоединился к проекту по рекомендации коллеги должен указать код сотрудника при подаче заявки на присоединение к проекту, коллега-информатор получит за это дополнительные баллы.

Для понимания функционала нового раздела сайта была создана логическая схема вовлечения сотрудников в проект (Рисунок 1). На ней представлены возможные шаги сотрудника. Несмотря на то, что на любом этапе работник может покинуть данный раздел, компании необходимо максимально по возможности вовлечь его в проектную деятельность.

Рисунок 1. Логическая схема вовлечения сотрудников в проект.

Помимо первичного исследования вовлеченности, представленного на схеме, предлагается проводить регулярный мониторинг – не реже 1 раза в месяц, а также по окончанию проекта. Такое измерение позволит отследить не только динамику, но и изменение показателя вовлеченности в совокупности с другими факторами (например, заработной платой, производительностью труда или занимаемой должностью), ко всему, можно сравнить данные результаты с ответами невовлечённых в проектную деятельность сотрудников.

Для поощрения работников за участие предлагается развивать программу «Бонусный пакет работника ОАО «РЖД». Балльная система должна учитывать, как и вклад работника в реализацию проекта, так и количество проектов, в которое он был вовлечен. Например, степень вовлечения сотрудника в проект оценивается тремя коэффициентами – 1; 2; 3 с базовой ставкой 10 баллов. Объем вклада определяет руководитель отдельно взятого рационализаторского проекта. Для компании важно, чтобы сотрудник как можно больше участвовал в проектной деятельности, потому следует ввести умножающие коэффициенты за последующие проекты, в которых работник участвовал на протяжении года, так, например за первый проект коэффициент равен 1, тогда как за второй уже 1,5, за третий предлагается умножать на 2 (Таблица 1).

Таблица 1. Балльная система оценки участия в проектной деятельности.

Для вознаграждений предлагается использовать следующую систему, учитывающую вклад сотрудника в проектную деятельность, которая создана на основе существующих систем вознаграждений – Таблица 2 [2, 3].

Таблица 2. Система вознаграждений.

Однако данную систему необходимо корректировать в соответствии с реальными показателями, а также изменять в соответствии с потребностями, для этого нужно проводить опросы среди участников проектной деятельности для исследования желаемых вознаграждений.

Проект по увеличению вовлеченности персонала в реализацию проектных инициатив можно разделить на 5 крупных этапов.

Первый – создание концепции проекта. В нем определяются цели, задачи, необходимые ресурсы, бюджет, уточняется актуальность, разрабатывается техническое задание и схема премирования для согласования с руководством, выделяются необходимые средства для дальнейшей реализации.

Второй этап «создание нового раздела на сайте» преимущественно связан с компанией-разработчиком «Inex», который занимается созданием данного раздела, а также руководителем проекта для корректировки и согласования работы.

Третий этап связан с интеллектуальной работой, в нем необходимо определить наиболее важные направления развития компании, которые будут указывать приоритетность проектам, также нужно четко проработать критерии проектов, обязательные к указанию для упрощения дальнейшей работы. И, наконец, важно юридически закрепить права интеллектуальной собственности, соглашение о которых будет обязательно к подписанию.

Этап «проведение обучающих тренингов» необходим для ознакомления и обучения будущих пользователей данного раздела – рядовых сотрудников и руководителей проектов, ждущих реализации.

Заключительный этап «тестирование и запуск подразумевает под собой исследование результатов пилотной работы фокус-группы для проверки эффективности проекта и внесения необходимых изменений, проводится презентация для ознакомления с нововведением всех сотрудников ОАО «РЖД», которые в дальнейшем станут его пользователями. А также апробация раздела сайта сотрудниками приволжской железной дороги на протяжении полугода и корректировка в соответствии с потребностями.

По результатам расчетов показателей эффективности внедряемого проекта и в соответствии с планом прибылей и убытков были получены следующие показатели:

• Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, что соблюдается в данном проекте – 195 тыс. рублей.
• Срок окупаемости – 13,5 месяцев, что в пределах срока реализации.
• Индекс доходности составляет 1,1 и соответствует норме.
• Годовая внутренняя норма доходности проекта составляет 45%, что выше установленного годового дисконта – 22%.

В соответствии со всеми рассчитанными параметрами можно сделать вывод об эффективности проекта и целесообразности его реализации. Данный проект не только систематизирует информацию о рационализаторских предложениях, исключая повторную реализацию, а также концентрирует инициативных и умелых сотрудников разных филиалов и регионов в одном пространстве, позволяя создавать продуктивные команды, при этом оставляя сотруднику свободу выбора. Самостоятельный выбор своей будущей проектной работы, а также материальные поощрения в немонетарной форме способствуют большей эффективности и меньшему стрессу.

Список литературы

1. О рационализаторской деятельности в ОАО «РЖД» [Текст]: Распоряжение ОАО «РЖД» от 3 марта 2014 г.
2. Об утверждении временного порядка начисления и обмена баллов бонусного пакета [Текст]: Распоряжение ОАО "Российские железные дороги" от 1 сентября 2020 года № 1871/р.
3. Об утверждении рекомендаций для использования средств лимита начальника железной дороги по фонду оплаты труда на поощрение работников структурных подразделений функциональных филиалов ОАО "РЖД", расположенных в границах железной дороги [Текст]: Распоряжение ОАО "Российские железные дороги" от 3 марта 2014 года N 559р.
4. Олексенко, А.П. Аутсорсинг как способ снижения затрат в ОАО «РЖД» / А.П. Олексенко, И.Е. Еремина, В.В. Дегтярева // Авиация и космонавтика – 2018: Тезисы 17-ой Международной конференции, Москва, 19-23 ноября 2018 года – Москва, 2018, С. 674-675.
5. Экономический эффект от внедрения рационализаторских предложений на ПривЖД превысил 60,5 млн рублей в 2020 году. – Текст электронный // Бизнес-вектор: [Сайт]: URL: https://www.business-vector.info/ekonomicheskij-effekt-ot-vnedreniya-115014/ (дата обращения 17.01.2023).