УДК 331.109

Роль руководителя современной организации в урегулировании конфликтов

Шаталин Александр Николаевич – студент по направлению «Экономика» Балаковского инженерно-технологического института – филиала Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ».

Толок Екатерина Сергеевна – старший преподаватель кафедры Гуманитарных дисциплин Балаковского инженерно-технологического института – филиала Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ».

Аннотация: В данной статье рассматриваются особенности конфликтогенной природы современной организации. Особое внимание уделено анализу роли руководителя в урегулировании конфликтов.

Ключевые слова: организация, конфликт в организации, предупреждение конфликта, методы разрешения конфликтов, роль руководителя.

Современная организация представляет собой систему, основывающуюся на определённой структуре отношений между людьми, сознательно установленных на базе интегративных ценностей, выполняющих координирующую функцию при достижении организационных целей.

Конфликты в современных организациях обусловлены несколькими причинами [6]. Во-первых, конфликты возникают по причине содержания трудового процесса, то есть из-за факторов, которые не дают возможность человеку в полном объёме выполнять свои трудовые функции и обязанности. Данная причина может быть вызвана сбоями в работе технологической цепочки, проблемами во внутриорганизационной коммуникации, неясностью задач каждого из работников, недостаточностью ресурсов.

Во-вторых, конфликты могут возникать из-за социально-психологических факторов, это может выражаться в предвзятом отношении одних лиц к другим, несовпадении ожидаемых моделей поведения, ущемлении интересов одной стороны и поощрением другой стороны.

В-третьих, по причине кардинальных изменений в работе организации, посредством введения инноваций, функциональных, кадровых и структурных изменений. Стоит отметить, что чем радикальнее изменения, тем более глубокий и сильный конфликт возникает между работником и организационной средой.

Помимо этого, дестабилизации ситуации внутри коллектива может способствовать некорректное поведение и неэффективные управленческие решения руководителя, которые могут выражаться в виде неправильного подбора и расстановки персонала, необоснованной критики, нечётких показателей оценки деятельности, подчёркивания оперативных процессов и не акцентирования внимания на миссии организации, тем самым снижая осмысленность работы сотрудников.

Конфликт развивается в соответствии с определёнными стадиями (рис. 1).

1

Рисунок 1. Стадии развития конфликта.

Следует отметить, что конфликт может возникать между различными субъектами внутриорганизационного взаимодействия (таблица 1) [2].

Таблица 1. Виды конфликтов по составу участников.

Вид конфликта

Направленность конфликта

Горизонтальная

Вертикальная

Смешанная

Внутриличностный

Трудовые обязанности противоречат внутренним убеждениям сотрудника.

Указания руководства вступают в

противоречия с

убеждениями сотрудника.

Как обязанности работника, так и отдельные приказы руководства противоречат убеждениям работника.

Межличностный

Противоречие между работниками одного уровня.

Разногласия между руководителем и

подчинённым.

-

Между личностью и группой

Нежелание работника принимать ценности и культуру

организации.

Конфликт между структурным подразделением и руководителем.

Конфликт между сотрудниками и группами, которые состоят из субъектов разных уровней и поддерживают идеи своих групп.

Межгрупповой

Разногласия между группами, располагающимися на одной ступени иерархии.

Противоречия между группами находящихся на разных ступенях организационной структуры.

Конфликты между группами как одной, так и разных ступеней иерархии.

Конфликт может затруднять работу как отдельных работников, так и целых структурных подразделений, что в некоторых ситуациях способно парализовать работу всей организации, следовательно необходимо своевременно диагностировать предконфликтные ситуации и максимально оперативно нивелировать отрицательный эффект от конфронтации внутри организации. Лицом, которое может урегулировать конфликт на любом организационном уровне и стадии развития, является руководитель организации.

Эффективность урегулирования конфликтов со стороны руководителя зависит от его навыков и умений, а также от психологических, конфликтологических и социальных компетенций. В первую очередь руководитель должен [1]:

  • понимать природу возникновения противоречий, стадии развития конфликта;
  • уметь выстраивать благоприятную и рабочую атмосферу, конструктивные и деловые отношения;
  • выдвигать инициативы, быть способным управлять и регулировать конфликт в стрессовых ситуациях;
  • уметь предвидеть последствия принимаемых шагов по регулированию конфликта;
  • уметь давать критическую оценку ситуации;
  • уметь чётко формулировать свои мысли, идеи и доносить информацию до подчинённых;
  • уважать всех сотрудников организации;
  • обладать способностью оперативного устранения негативных последствий конфликта.

Стоит отметить, что при урегулировании конфликта руководитель должен быть объективен и непредвзят, хладнокровен и рационален, учитывать интересы и мнения каждой из сторон, полностью вникать в суть противоборства, быть заинтересованных в урегулировании разногласий и прилагать все усилия для разрешения конфликта.

Для скорейшего урегулирования конфликта необходимо, прежде всего, осуществить сбор информации о предмете и субъектах конфликта. Сбор информации можно осуществлять либо через специальные каналы, направленные на исследование противоборства, либо непосредственно от каждой из конфликтующих сторон. На основе полученных сведений производится анализ, оценивается характер, стадия конфликта, степень недовольства противоборствующих сторон и определяется роль, которую необходимо выбрать руководителю для разрешения конфликтной ситуации.

Для урегулирования конфликта руководитель может выбрать либо роль арбитра, либо роль посредника [5].

Роль арбитра характерна при динамично развивающихся конфликтах, в которых одна из сторон очевидно не права, участники разногласий находятся на разных уровнях иерархической лестницы. Урегулирование данного конфликта должно осуществляться в максимально короткие сроки, поскольку он наносит ущерб работе всей организации. Конфликт разрешается посредством авторитетного или административного воздействия на его участников. Однако решение конфликта может не удовлетворять одну из сторон, так как происходит урегулирование предмета разногласий, а не отношений между участниками, что может через некоторое время привести к новым противостояниям между данными сторонами.

Роль посредника необходимо выбирать руководителю в условиях отсутствия чётких показателей для определения правоты или неправоты одной из сторон, длительного, затяжного противоборства, одного положения участников в структуре организации. Для разрешения конфликта в роли посредника руководителю следует осуществить индивидуальную работу с каждым из субъектов противостояния, провести переговоры между сторонами конфликта. В отдельных случаях необходимо вынести проблему на совет экспертов, привлечь сторонних специалистов. В таких условиях происходит комплексная работа с участниками конфликта, результатом чего является соглашение и примирение противоборствующих сторон.

При урегулировании конфликтов руководитель может принимать, как отдельные меры, так и целые комплексы мероприятий, например, методы компромисса, сотрудничества, переговоров или убеждения. В отдельных случаях следует произвести изменение организационной структуры предприятия, системы вознаграждения, осуществить разработку и детализацию миссии организации, уточнить цели компании и регламентировать порядок работы. Помимо этого, руководитель может воздействовать на стороны конфликта посредством административных мер: приказов, распоряжений и указаний.

Однако, пытаясь урегулировать конфликт, руководитель может допустить ошибки, которые только могут усложнить и усугубить сложившуюся ранее ситуацию. Среди типичных ошибок можно выделить [4]:

  1. разрешение конфликта без предварительного мониторинга и анализа;
  2. неправильно определённые предмет и причины конфликта;
  3. нежелание определять суть и характер конфликта;
  4. несвоевременность принимаемых мер;
  5. выбор методов и способов урегулирования конфликта, не соответствующих характеру протекающих противоречий;
  6. игнорирование наличия конфликтной ситуации внутри коллектива;
  7. отсутствие подведения итогов разногласий и усвоения опыта урегулирования конфликтов.

Следовательно, для эффективной работы современной организации руководителю следует разработать механизм предупреждения конфликтов. Данный механизм должен быть направлен на нейтрализацию потенциальных источников возникновения конфликтных ситуаций. Механизм может реализоваться в виде чёткой системы разграничений полномочий, приверженности ценностям организации, корпоративной культуры. Также следует осуществить бесперебойное протекание операционных и бизнес-процессов внутри организации, разработать чёткую и понятную систему команд, наладить каналы внутренней коммуникации.

По мнению М. Х. Мескона, существуют четыре основных эффективных способа управления конфликтной ситуацией, которые способствуют предотвращению конфликта [3]:

  • разъяснение требований к работе (должны быть чётко определены полномочия и ответственность, процедуры и нормы);
  • координационные и интеграционные механизмы (цепь команд, установление иерархии полномочий, которые упорядочивают взаимодействие работников, принятие решений и потоки информации внутри организации.);
  • общеорганизационные комплексные цели (направление усилий всех членов организации на достижение общей цели; руководители подразделений будут принимать решения, полезные для всей организации, если её цели четко сформулированы);
  • использование системы вознаграждений (поощрение конструктивного поведения тех, кто оказывают существенное влияние на реализацию целей всей организации, помогают другим группам и т. п.).

Фактически, предупреждение конфликта удаётся, когда удовлетворяются два условия. Первое – когда индивиды на рабочем месте используют эффективные техники коммуникации и учатся конструктивно взаимодействовать с коллегами. Второе – когда организации и команды работают как коллектив, для того, чтобы закладывать культуру предупреждения конфликта и взаимоуважение.

Важное значение для предупреждения конфликтов имеют такие методы, как развитие коммуникации, тимбилдинг и благоразумное руководство, означающее, что руководители имеют развитые навыки общения, ясно видят цели и задачи и способствуют удовлетворенности работой и мотивации. Они управляют индивидуальными и социальными потребностями и стремлениями работников в соответствии с целями организации.

Таким образом, конфликт является неотъемлемой частью протекающих внутри современной организации процессов. Конфликт в своём развитии проходит последовательные стадии, которые оказывают отрицательное воздействие на работу компании. Разногласия могут возникать как между отдельными сотрудниками, так и между структурными единицами, поэтому для регулирования таких ситуаций требуется вмешательство руководителя, обладающего специальными компетенциями и навыками, способного выбирать различные роли в зависимости от обстановки для разрешения конфликтов. Руководитель должен уметь анализировать разногласия и уметь извлекать опыт из всех конфронтаций. Помимо этого, руководитель обязан поддерживать благоприятный климат внутри коллектива и предотвращать возникновение конфликтов.

Список литературы

  1. Лошкабанова М.А. Роль руководителя в урегулировании конфликтов в современных организациях / М.А. Лошкабанова // Студенческий электронный научный журнал. – 2021. – № 4(132). [Электронный ресурс] URL: https://sibac.info/journal/student/132/201990 (дата обращения: 10.03.2021).
  2. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-1. – С. 233-239. [Электронный ресурс] URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34541 (дата обращения: 11.03.2021).
  3. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации / О.О. Прокудина // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Т.3. – №3. – С. 189-198.
  4. Хаткевич В.А. Роль руководителя в управлении конфликтами / В.А. Хаткевич, В.М. Ярмухаметова // Материалы VII Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум», 2015. [Электронный ресурс] URL: https://scienceforum.ru/2015/article/2015014674 (дата обращения: 03.2021 ).
  5. Хойфманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование / К.М. Хойфманн // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2015. – №1. – С. 132-133.
  6. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. – 2015. – №9 (52). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya (дата обращения: 25.02.2021).

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail