УДК 338

Проблемы формирования финансовой стратегии организации

Попырина Анастасия Александровна – студентка очно-заочной формы обучения по направлению подготовки «Юриспруденция» Пермского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Мальцев Олег Валерьевич – кандидат экономических наук, доцент кафедры Гражданско-правовых дисциплин Пермского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Аннотация: Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. В статье представлены проблемы формирования финансовой стратегии организации.

Ключевые слова: финансовая стратегия, денежные средства, финансы, рыночные условия, финансовые операции, инвестиционные приоритеты, организация, конкурентоспособность.

Финансовая стратегия – это основополагающий алгоритм действий, благодаря которому обеспечивается грамотное управление денежными средствами и своевременное их поступление. Она вмещает в себя решение многих вопросов: теорию и практику распоряжения финансами, планирования их движения, формирования и обеспечения. Такая стратегия обеспечивает финансовую надежность и устойчивость предприятий в современных условиях свободного рынка [2, с.77].

Чтобы финансовая стратегия работала, в первую очередь требуется тщательно продуманная ее теория, изучающая хозяйствование в рыночных условиях, объективную логику этих процессов, решающая вопросы выживания и развития предприятия, разрабатывающая эффективные способы проведения финансовых операций в новых экономических реалиях. Стратегия управления финансами должна учитывать буквально все нюансы и стороны жизнедеятельности предприятия, особенно ценовую и налоговую политику, стратегию в области распоряжения ценными бумагами, оптимизацию как основных, так и оборотных средств, правильное распределение прибыли, ведение безналичных расчетов.

Благодаря финансовой стратегии обеспечивается адекватность финансовых возможностей тем условиям, которые сложились на рынке производимого предприятием продукта, она в полной мере учитывает его реальные возможности, поддерживаемые сочетанием благоприятных внешних и внутренних факторов. Без постоянного тщательного анализа ведущих стратегических факторов возникает опасность банкротства предприятия.

Любая финансовая стратегия должна обязательно включать в себя:

тщательный анализ и оценивание актуального состояния предприятия (финансового и экономического);
распоряжение его основным капиталом и политику амортизации;
разработку налоговой и учетной политики;
управление кредиторской задолженностью, заемными средствами и активами;
распоряжение сбытом продукта, прибылью и издержками;
инвестиционную и дивидентную политику;
оценку рыночной стоимости предприятия с.22].

Как правило, разрабатывается не одна стратегия, а сразу несколько, причем на нескольких уровнях, которые имеют свою иерархию и взаимно связаны.

Принято выделять 3 основных уровня финансовой стратегии:

1) Первый уровень – корпоративный, который заключается в самом общем планировании распоряжения предприятием. Широко используется в фирме, разрабатывая его, обычно принимают во внимание 4 вида

действия, направленные на то, чтобы достигнуть диверсификации. Данный стратегический аспект должен определить, ограничится ли лишь некоторыми промышленными или выйдет на более глобальный уровень, что определяет предприятия на каждом векторе его интересов;
действия, направленные на качественное улучшение ведущих эффективности работы компании в уже охваченных ею отраслях. Главная цель таких действий – в долговременной перспективе повысить доходность фирмы и ее конкурентоспособность;
действия по получению конкурентного преимущества в виде так называемого синергии от совместного маркетинга родственных компаний. Имеется в виду такой путь развития, когда предприятие расширяет сферу деятельности путем внедрения аналогичных каналов сбыта, особенностей работы, как у других фирм, относящихся в этому же рыночному сегменту. За счет подобных действий достигается преимущество перед ними, особенно если другие компании переключаются в этот момент на новые или экспериментальные виды деятельности либо продукты;
действия по расстановке приоритетов инвестирования и по переводу ресурсов в более перспективные отрасли деятельности. Отказавшись от инвестиций в , которое не является эффективным, становится возможным выделять для развития более многообещающих направлений или финансировать новые выгодные приобретения.

2) Второй уровень стратегии - деловой, то есть он ориентирован на установку и дальнейшее укрепление рыночной конкурентоспособности компании в долговременной перспективе. Этому уровню присущи определенные векторы деятельности:

выработка мер и действий, а также рыночных подходов, гарантирующих достижение уверенного преимущества перед конкурентами;
быстрое реагирование на перемены, которые происходят не только в отрасли, но в целом в экономических и политических структурах, а также в других, имеющих значение, областях;
объединение финансовых стратегий ведущих функциональных подотделов предприятия;
разрешение отдельных актуальных стратегических задач и проблем [4, с.7].

Деловой стратегический уровень подразумевает все меры и решения, которые учитывают иные важные факторы рынка, покупательские запросы, новейшие законы и правовые нормы, демографические нюансы и иные внешние деятельности. Деловой уровень разрабатывается в 3-х направлениях: поиск отрасли с самыми большими шансами победы в войне конкурентов; выработка характеристик продукта, привлекающих и выделяющих компанию из конкурентного ряда; в) ослабление и сведение на нет тех мер, которые применяют конкуренты.

3) Третий стратегический уровень - функциональный, осуществляемый строго по плану управления ключевым направлением предприятия или его подразделением по производству, сбыту, маркетингу, снабжению, обслуживанию, финансированию и т.д. Данный уровень уточняет нюансы и детали делового стратегического уровня компании, определяя конкретные подходы и практические действия, обеспечивающие эффективное управление подразделениями предприятия или его бизнес-. В целом это план, который содержит перечень необходимых шагов по решению задач не только непосредственно функциональной, но и деловой финансовой стратегии.

Помимо уровней, принято выделять виды финансовой стратегии. Необходимо правильно выбрать наиболее подходящий стратегический вид, на что влияют прогнозы и расчеты, опыт и интуиция руководителя, окружающая рыночная среда. Не только на первых, но и на последующих этапах выработки стратегии нужно правильно оценивать и обращать внимание на внутренние и внешние факторы, поскольку использование алгоритмов стратегии зависит от конкретной ситуации: те или иные политические либо экономические изменения влияют на стратегические финансовые комбинации. Выделяют также степени финансовой стратегии: генеральную, оперативную и исполнение конкретных задач, чтобы достичь частных целей стратегии управления финансами с.17].

Мы приходим к выводу, что стратегия определяет все аспекты компании, включая распределение прибыли, оптимизацию денежных расчеты, ценовую политику, налоговую политику, решения, касающиеся бумаг и многое другое, в соответствии с финансовыми возможностями предприятия.

Финансовая компании всегда должна соответствовать своей главной цели и обеспечивать следующее:

формирование и централизованное управление денежными ресурсами;
выявление финансовым руководством компании определяющих векторов деятельности, чтобы сосредоточить на них основные усилия;
четкое следование этапам решения главных задач;
соответствие стратегических действий материально-экономическим возможностям предприятия;
постоянное отслеживание экономической обстановки актуального финансового состояния предприятия на протяжении года, квартала либо месяца;
подготовка и воссоздание стратегических финансовых
отслеживание финансового положения не только самого предприятия, но и конкурентов;
выявление самой значимой угрозы с позиции конкурентов, концентрация действий для ее нейтрализации;
умелое маневрирование инициативность, помогающие заметно опередить конкурентов.

Генеральная финстратегия предприятия направлена как раз на успешное достижение основной стратегической , соответствующей потребностям рынка возможностям компании. Генеральная стратегия не только определяет главные задачи, но распределяет их по направлениям и исполнителям.

Выявляют ряд основных задач и назначений финансовой

изучение логики финансов в условиях современного рынка;
выработка способов и формирования материальных и финруководства во время кризисного (неустойчивого) предприятия;
установление отношений как с покупателями, так и с поставщиками, а также с банками, любого уровня, и иными институтами;
управление резервами и использование всех компании для максимально эффективного развития мощностей, укрепления основных и повышения доли оборотных
обеспечение компании финансами, требующимися для производственной и хозяйственной
эффективное вложение финансовых средств компании для обеспечения максимально возможной прибыли;
исследование стратегий и возможностей конкурентов, проведение действий, обеспечивающих финансовую стабильность предприятия;
выработка резервных вариантов выхода потенциальной кризисной ситуации;
выработка способов управления кадровым составом компании в период состояния;
мобилизация коллективных преодоление кризиса или неустойчивого состояния.

Пристальное при формировании стратегии направляется на:

выявление доходов;
правильное распределение прибыли;
понижение по максимуму себестоимости продукта;
мобилизацию значимых ресурсов;
выявлению требуемого объема оборотных средств;
продуманному капитала фирмы с.57].

Успешной финансовая стратегия компании становится, когда выполняются два важных условия:

достигается взаиморавновесие теории практики стратегии по управлению финансами;
достигается соответствие главных стратегических реальным финансовым возможностям предприятия с помощью строгоцентрализованного финансового руководства, использующего гибкие методы для стабилизации постоянно меняющейся экономической ситуации.

Оценивая основные проблемы управления российскими предприятиями, можно обратить внимание на то, что зачастую происходит совмещение в одном лице собственника и руководителя или топ-менеджера [2, с.76]. Таким образом, возникает проблема взаимоотношения собственников и руководителей, а именно, проблема отношений между собственниками инсайдерами в лице топ-менеджеров (имеющих постоянный доступ к внутренней закрытой финансовой информации, обусловленный как их имущественными правами, так и их особым положением в системе распоряжения финансами) и внешними собственниками.

Как известно, финансовое управление эффективно тогда, когда вовремя и верно оцениваются конечные итоги деятельности предприятия, причем только показатели его прибыльности в большинстве случаев недостаточны.

Требуется непрерывно анализировать сведения о всех ведущих параметрах работы, объективно характеризующих финансовое состояния предприятия. Это дает возможность адекватно оценивать и планировать темпы развития с точки зрения достаточного финансового обеспечения, выявлять те источники денежных средств, которые реально доступны, делать правильные прогнозы рыночного положения компании. Для организации такого процесса наиболее важны качество и объем поступающей информации.

Главная проблема при формировании финансовой стратегии российских организаций – это точное определение целей, которые устанавливаются собственниками. Ставя в центр внимания вопросы получения прибыли, часто упускают из вида сбалансированность денежных потоков и ликвидность предприятия. В результате не достигается полноценность финансовых целей, руководителям сложно адекватно сформировать требуемые задачи по эффективному распоряжению финансами.

Сегодня имеется немалое число программных разработок в виде различных форм и видов бухгалтерской отчетности, призванных решать конкретные проблемы планирования и управления финансами [3]. Но в малых и средних организациях часто вообще нет отдела по планированию и анализу финансовых потоков, в силу чего показатели в этой области интерпретируются некорректно.

Этот факт заметно осложняет реализацию стратегии распоряжения финансами ввиду неточной интерпретации результатов, как следствие, принимаются неверные и нецелесообразные решения.

Еще одной из причин неэффективной реализации финансовой стратегии на предприятиях реального сектора российской экономики является отсутствие наработки методических рекомендаций для всех этапов разработки и реализации финансовой стратегии предприятия.

Подводя итоги, можно отметить, что большинство предприятий реального сектора российской экономики сталкиваются с проблемами реализации стратегии управления финансами. Ведущая причина - разница между теорией выработки эффективной финансовой стратегии и практикой ее внедрения. Для разрешения такой ситуации необходимо повышать степень вовлеченности и финансовой грамотности собственников предприятия, а также обеспечивать наличие и полноценное функционирование отдела, который занимается анализом и планированием финансовых потоков.

Список литературы

Акулов В.Б., М.Н. Теория Учеб. пособие. ПетрГУ, 2021. 521 с.
Бланк И. Финансовая стратегия / Киев: - 720 с.
Бланк И.А. менеджмент: Учебник вузов. – Ника Центр,2019. – 656 с.
Бородина, Е.И. предприятий. Учебное / Е.И. Ю.С. Голикова, Колчина.- М: и статистика,2020. - 423 с.
Вахтин А.А. финансовой стратегии, роль и в организации девелоперской компании Экон. науки. - 4. – 325 с.
Горицкая Н. Финансовая стратегия Финансовый директор.-2020.- № 11.- 745 с.
Дергая Д.И. производственно-хозяйственной деятельности предприятий. – Статистика, 2016. 215 с.
Жиделева В.В., Ю.Н. Экономика Учеб. пособие. ИНФРА-М. 2021. 133 с.
Илинзер Д.И. хозяйственной деятельности. М.: Экономика, 215 с.
Ковалев В.В. финансового менеджмента. М.:Проспект, 2020. 448 с.

Интересная статья? Поделись ей с другими: