УДК 004.832.28

Разработка и применение стратегий управления человеческим капиталом за рубежом в здравоохранительном секторе после пандемии COVID-19

Хуснуллина Диляра Ринатовна – студент Института управления, экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета

Колесникова Екатерина Юрьевна – студент Института управления, экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета

Научный руководитель Смирнова Гульнара Сергеевна – кандидат наук, доцент Института управления, экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета

Аннотация: Исследование посвящено изучению стратегического управления человеческим капиталом в зарубежных здравоохранительных организациях в период после пандемии COVID-19. Тема исследования актуальна, так как произошла переоценка человеческого капитала, что привело к глобальным и существенным изменениям на рынке труда. Новизна исследования заключается в рассмотрении человеческого капитала с точки зрения стратегического управления компанией. Методы исследования включали в себя анализ, синтез, системный, а также бенчмаркетинг. На основании вопросов исследования была выдвинута следующая гипотеза: грамотно выбранная стратегия HCM влияет на уровень продуктивности сотрудников, что в свою очередь влияет на эффективность работы компании и помогает успешно справляться с трудностями, возникшими в постковидный период. На основании обзора литературы кейса американской медицинской организации Mayo Clinic можно сделать вывод, что пандемия COVID-19 коренным образом изменила арсенал управления человеческим капиталом в здравоохранительных организациях. В условиях пост-COVID-кризиса ЧК следует рассматривать как наиболее ценный компонент конкурентоспособности организации, сила которого зависит от прежней антикризисной направленности и культурной зрелости организации.

Ключевые слова: человеческий капитал, пандемия COVID-19, стратегии УЧК.

Изучение изменений, произошедших в стратегическом управлении человеческим капиталом в условиях пандемии в постковидный период, является актуальной для изучения темой, которая пока не до конца проработана научным сообществом. Рассмотрим понятие человеческого капитала и отношение ряда ученых к изучению данной темы.

Во-первых, стоит отметить, что теория человеческого капитала истоками уходит к эпохе зарождения капитализма. Капитализм, в свою очередь, зародился в Западной Европе, а конкретно, в Великобритании и странах Бенилюкса, на сегодняшний день туда относят Бельгию, Нидерланды и Люксембург.

Хотя современная теория человеческого капитала развивалась в течение последних 50 лет, концепция человеческого капитала прослеживается еще в XVII веке. Примерно в 1691 году сэр Уильям Петти первым сделал попытку количественного измерения человеческого капитала. Так, он дал оценку человеческому капиталу, с помощью вычисления стоимости рабочих и измерения их полезных свойств для того, чтобы продемонстрировать мощь Англии. Также он оценил стоимость жизней людей, погибших и пропавших без вести во время войны, согласно Б. Ф. Кикеру (1966) [1].

Управление человеческим капиталом (далее УЧК) – это системный подход к управлению людьми. УЧК – это дисциплина приобретения, удержания, измерения, управления и использования рабочей силы. Таким образом, УЧК подразумевает под собой отношение к сотрудникам как к активу, а не как к простым накладным расходам, при этом помогая им понять свою собственную эффективность и значимость для предприятия [2].

COVID-19 сильно повлиял на стратегии управления человеческим капиталом, что создает серьезные проблемы для менеджеров УЧК. Проблемы взаимоотношений стратегического управления человеческим капиталом и условий труда, а также функций управления человеческим капиталом, в частности, кадрового обеспечения, управления производительностью, обучения и развития, управления компенсациями, управления безопасностью и здоровьем, а также взаимоотношений с сотрудниками рассмотрены далее рассмотрены на примере Mayo Clinic. Каждая функция УЧК проанализирована индивидуально, однако все они взаимосвязаны. Это говорит о том, что любое изменение в одной функции УЧК повлияет на другую функцию [3].

Для того, чтобы организация достигла целей во время кризиса, требуется стратегическая гибкость. Предприятия должны быть способны подготавливать и распределять свои ресурсы; согласовывать необходимый механизм; и правильно использовать организационные ресурсы и знания. В этом контексте новизна и сложность COVID-19 представляют собой серьезную проблему, которая может поставить под угрозу достижение целей организации [4].

По словам Бэрта, Липпенса, Моенса, Стеркенса и Вейтдженса, стандартные экономические модели в организациях в основном используют данные с точки зрения «обычного времени». Таким образом, сложно делать прогнозы, связанные с «необычным временем». Это может означать, что создание прогнозов, связанных с бизнесом компании, например, с подготовкой и распределением ресурсов, может быть сложной задачей.

Качественное управление человеческим капиталом является ключевым фактором для успешного функционирования компании в здравоохранительном секторе. Однако разработка и применение стратегий управления человеческим капиталом за рубежом в этой области имеет ряд особенностей [5].

Первоначальный шаг в разработке стратегии управления человеческим капиталом в здравоохранительном секторе - определение потребностей в персонале. Это включает в себя анализ текущего состояния персонала, а также прогнозирование будущих потребностей в персонале. Важно учитывать возрастающую потребность в здравоохранении в связи с увеличением населения и количества пожилых людей в стране [6].

Одним из ключевых аспектов управления человеческим капиталом за рубежом в здравоохранительном секторе является обеспечение высокого уровня мотивации персонала. Это может быть достигнуто через различные программы поощрения, такие как бонусы, повышения, обучение и развитие, а также улучшение условий труда. Важно также учитывать культурные особенности страны и учитывать их при разработке и применении стратегий управления человеческим капиталом.

Еще одним важным аспектом управления человеческим капиталом в здравоохранительном секторе является обеспечение высокого уровня обучения и развития персонала. Это позволяет обеспечить высокий уровень квалификации персонала, а также поддерживать инновации в области здравоохранения.

Mayo Clinic – это одна из крупнейших медицинских организаций в США, которая имеет богатый опыт в управлении человеческим капиталом. В контексте пандемии COVID-19, Mayo Clinic приняла ряд мер по управлению своими сотрудниками, чтобы защитить их здоровье и безопасность, а также обеспечить непрерывность работы организации.

Одной из ключевых стратегий управления человеческим капиталом в Mayo Clinic после пандемии является продолжение использования технологических инструментов для обеспечения удаленного доступа к работе и обучению. Например, организация использует виртуальные платформы для проведения консультаций с пациентами и обучения своих сотрудников.

Mayo Clinic использует несколько виртуальных платформ для обеспечения удаленного доступа к работе и обучению своих сотрудников. Одной из таких платформ является Epic, которая используется для управления пациентской информацией и проведения консультаций с пациентами. Кроме того, Mayo Clinic также использует виртуальные платформы для обучения своих сотрудников, такие как Zoom, Microsoft Teams и Webex. Эти платформы позволяют сотрудникам организации обмениваться информацией и проводить виртуальные встречи, что является особенно важным в условиях пандемии.

Кроме того, Mayo Clinic продолжает придерживаться стратегии, основанной на заботе о своих сотрудниках. Организация предоставляет своим сотрудникам различные программы по заботе о здоровье и благополучии, включая программы по борьбе со стрессом и поддержке психического здоровья.

Некоторые из них включают:

1. Программы по борьбе со стрессом: Mayo Clinic предлагает своим сотрудникам различные программы по борьбе со стрессом, такие как медитация, йога и другие методы релаксации.
2. Программы по поддержке психического здоровья: Организация предоставляет своим сотрудникам доступ к консультациям психологов и других специалистов по психическому здоровью, а также предлагает различные программы по профилактике депрессии и других психических расстройств.
3. Программы по заботе о физическом здоровье: Mayo Clinic предлагает своим сотрудникам доступ к спортивным залам и другим местам для физических упражнений, а также предоставляет консультации по здоровому питанию и другим вопросам, связанным с физическим здоровьем.
4. Программы по заботе о здоровье сердца: Организация предоставляет своим сотрудникам доступ к программам по профилактике заболеваний сердца и сосудов, а также предлагает консультации по вопросам кардиологии и другим проблемам связанных со здоровьем.

Эти программы помогают сотрудникам Mayo Clinic сохранять здоровье и благополучие, что является важным фактором для поддержания высокой производительности и эффективности в работе.

Также Mayo Clinic активно привлекает и развивает талантливых сотрудников. Организация уделяет большое внимание обучению и развитию своих сотрудников, чтобы они могли достигать высоких результатов в своей работе и оставаться конкурентоспособными на рынке труда.

Mayo Clinic предоставляет своим сотрудникам различные обучающие программы, которые помогают им развиваться в своей профессиональной области и оставаться в курсе последних тенденций в медицине. Некоторые из таких программ включают:

1. Программы по обучению новым технологиям: Mayo Clinic предоставляет своим сотрудникам доступ к обучающим программам по новым медицинским технологиям, таким как телемедицина, электронное здравоохранение и другие.
2. Программы по обучению лидерству: Организация предоставляет своим сотрудникам обучающие программы по лидерству и управлению, которые помогают им развивать свои профессиональные и руководительские качества.
3. Программы по обучению научным исследованиям: Mayo Clinic предоставляет своим сотрудникам возможность участвовать в научных исследованиях и получать обучение по научной методике и статистике.
4. Программы по обучению новым медицинским процедурам и методам: Организация предоставляет своим сотрудникам доступ к обучающим программам по новым медицинским процедурам и методам, которые помогают им оставаться в курсе последних тенденций в медицине.

Эти обучающие программы позволяют сотрудникам Mayo Clinic развиваться в своей профессиональной области и оставаться конкурентоспособными на рынке труда.

В целом, стратегия управления человеческим капиталом в Mayo Clinic после пандемии основана на использовании технологий, заботе о своих сотрудниках и развитии талантов. Эти меры помогают организации сохранять высокий уровень профессионализма и состязательности на рынке здравоохранения [7].

Важно также учитывать глобальные тенденции в здравоохранении при разработке стратегий управления человеческим капиталом за рубежом. Это включает в себя учет увеличивающейся потребности в здравоохранении, повышение качества здравоохранения и учет различных культурных и социальных особенностей.

Таким образом, разработка и применение стратегий управления человеческим капиталом за рубежом в здравоохранительном секторе имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при их реализации. Важно учитывать потребности в персонале, обеспечивать высокий уровень мотивации персонала, обучения и развития, а также учитывать глобальные тенденции в здравоохранении.

Список литературы

1. Angela Baron (2004). “Measuring human capital”, Strategic HR Review. 10, Iss 2, pp. 30-35.
2. Becker, GS. (1962). “Investment in Human Capital: a theoretical analysis”, Journal of Political Economy.
3. Elias, Juanita & Scarbrough, Harry (2004) “Evaluating human capital: an exploratory study of management practice”, Human Resource Management Journal. Vol. 14, No.4, pp. 21-40.
4. Jamal, Waseef & Saif M Iqbal (2011) “Impact of human capital management on organizational performance”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Issue 34. pp. 55-69.
5. Kathleen M White (2006). “Better manage your human capital”, Nursing Management, EBSCO.
6. Mohanty, R P. (2006) “Managing Human Capital”, Excel Books, New Delhi
7. Sunil R., T. Welch, J. Walter, D. Tomlinson Strategic HRM at the mayo clinic: a case study // Journal of Human Resources Education, Vol. 3, № 3, Summer 2009.