УДК 338

Система оценки эффективности KPI как инструмент выживания малого и среднего бизнеса в России

Пикалев Алексей Александрович – студент факультета Международной школы бизнеса и мировой экономики Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Научный руководитель Милонова Марина Валентиновна – кандидат экономических наук, доцент кафедры Национальной и региональной экономики Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Аннотация: Использование системы анализа эффективности того или иного процесса в крупных компаниях в России как KPI (Key Performance Indicators) далеко не новая история, в то время как малый и средний бизнес редко внедряет в свою структуру данный метод оценки своей результативности.

Ключевые слова: Оперативность, конкуренция, мотивация, обеспечение наглядности, оценка ситуации.

После экономического кризиса 2014 г. в «бизнес-демографии» России произошли существенные изменения в связи с увеличением в России пласта крупного бизнеса. Доля малого и среднего бизнеса стала значительно сокращаться, переходя чаще в категорию микробизнеса, реже в категорию крупного бизнеса. Малый и средний бизнес вынужден либо увеличивать свои обороты до состояния крупного, либо падать по всем показателям обратно до уровня микробизнеса, что зачастую может стать причиной «гибели» организации. В таких быстроменяющихся рыночных условиях у любого собственника и/или управляющего возникает необходимость оперативно оценивать состояние компании и эффективно влиять на основные показатели ее деятельности для обеспечения позитивной динамики. Статистика классифицирует бизнес по следующим критериям [6]:

  • микропредприятия – юридические лица с численностью работников до 15 человек и годовым доходом, не превышающим 120 млн. руб.;
  • малые предприятия – юридические лица с численностью работников от 16 до 100 человек и годовым доходом, не превышающим 800 млн. руб.;
  • средние предприятия – юридические лица с численностью работников от 101 до 250 человек и годовым доходом, не превышающим 2 млрд. руб.
  • крупные предприятия – юридические лица с численностью работников от 250 человек и годовым доходом превышающим 2 млрд. руб.

В 2018-м году доля малого и среднего бизнеса составляла 21,9 % от ВВП России (на основе данных Росстата). Можно отметить значительное снижение этого показателя по сравнению с 2010-м годом, когда доля малого и среднего бизнеса составляла около 30% от ВВП России. Таким образом, можно заметить резкий спад числа малого и среднего бизнеса в России.

Президент Владимир Путин, выступая в марте 2018 года с посланием Федеральному собранию, говорил, что к 2025 году вклад малого и среднего бизнеса в ВВП «должен приблизиться к 40%» и заложил эту цель в программу «нацпроектов», однако на данный момент эксперты крупных аудиторских компаний заверяют, что данные цифры чересчур оптимистичны и нам стоит готовиться в лучшем случае к цифрам 32,5% к 2025 году. [5]

В связи с постоянно осложняющейся и быстроменяющейся ситуацией в конъюнктуре российской экономики, собственникам малого и среднего бизнеса стоит ввести в свою работу эффективный метод оценки своей результативности KPI, которым пользуются все крупные предприятия в России и за рубежом. Она может послужить «спасательным кругом» для малого и среднего бизнеса. Для любого малого и среднего предприятия необходимо обладать четкими представлениями относительно показателей, по которым они соревнуются не только с конкурентами, но и определяют собственную эффективность при соотношении с предыдущими периодами. KPI – key performance indicator – представляет собой «ключевой показатель эффективности».

Несмотря на важность и актуальность задач, непосредственная деятельность по разработке систем KPI и их внедрению в деятельность предприятий среднего и малого бизнеса нередко сопряжена с определенными трудностями, которые обусловлены отсутствием достаточного опыта, неполноценной стратегией предприятий. Так, индивидуальный предприниматель может одновременно осуществлять деятельность от бухгалтерского учета до рекламной деятельности, в связи с чем в таких условиях у него не остается времени для решения стратегических задач, мониторинга, что негативно сказывается на общей стратегии предприятия, не позволяет четко определить данную стратегию и определить ее задачи, а также провести трансформацию миссии в конкретные показатели. В таких условиях KPI позволяет предпринимателям придерживаться определенного направления и оценивать наиболее важные показатели для деятельности предприятия. KPI необходима и при наличии наемных сотрудников, так как позволяет отслеживать определенные внутренние процессы на предприятии и фокусироваться на важных аспектах управления персоналам. Это особенно актуально для предприятий среднего и малого бизнеса, где сотрудники в большей степени осуществляют лишь формальное исполнение своих должностных обязанностей и не ориентируются на необходимость повышения качества работы и достижения новых результатов в рамках деятельности предприятий. [2, С. 327]

Ключевые показатели эффективности – числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно: результативности и эффективности. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Существуют следующие основные группы ключевых показателей эффективности (KPI) [3, С.78]:

  1. KPI результата (количественные и качественные показатели результата);
  2. KPI затрат – количество затрат ресурсов;
  3. KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует алгоритму;
  4. KPI производительности – производные показатели, показывающие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
  5. KPI эффективности – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Главной целью KPI в операционном менеджменте является обеспечение наглядности текущей ситуации (чаще всего экономической) внутри компании. Для малого и среднего бизнеса предоставляется множество разнообразных программных средств KPI, многие из которых в своей основе обладают интеграционной системой.

В настоящее время, программные продукты, которые основаны на KPI классифицируются на основании их технических характеристик [1, C. 384]:

  1. Электронные таблицы, представляющие собой определенные программы, дающие возможность для осуществления вычислительных действий с данными и применяющиеся с целью автоматизации данных действий.
  2. Модульные системы, которые как правило обладают трехуровневой структурой. Показатели KPI в таких системах извлечены из общей базы данных, что способствует упрощению вычислительных процессов.
  3. Интеграционные системы являются отдельными программами, которые содержат в себе только соответствующую систему KPI, однако, при работе с данными системами необходимо дополнительное предоставление информации по средствам автоматизации ее перевода из иных средств и систем.

Однако внедрение таких средств нуждается в определенных финансовых, временных и трудовых средствах в зависимости от интеграционной системы. При этом внедрение такой системы KPI нуждается и в перенастройке интеграции. В качестве определяющего аспекта выступает и то, что модуль KPI, как и сама система могут быть не нужны, если они не соответствуют интеграционной системы, в связи с чем для предприятий малого и среднего бизнеса могут возникнуть затруднения относительно выбора непосредственных программных продуктов, реализующих KPI.

Как отмечает Л. М. Колесников, перед внедрением KPI на предприятиях среднего и малого бизнеса руководству также необходимо обеспечить определенные условия. В первую очередь необходимо проверить непосредственную актуальность и постановку целей предприятия, направленность его деятельности на их достижение, осуществить проверку включенности всех аспектов деятельности предприятия в систему, работу системы управленческого учета и актуальность содержащихся в ней сведений, связи KPI с системой мотивации сотрудников, а также исключить иные системы при внедрении. [4, С.121]

Перед началом ее внедрения в систему менеджмента малого и среднего бизнеса, руководителю стоит начать с обеспечения отображения основных экономических показателей предприятия, таких как: чистая прибыль, объем продаж, выручка, объем производства, занятая компанией доля рынка, размер клиентской базы, удовлетворенность клиентов, репутация организации и многое другое. Как только управляющий обеспечит эффективность сведения отчетности, реальную актуализацию данных и автоматизацию регулярности подачи ему данных, он сможет оперативно оценивать ситуацию в компании и в зависимости от текущих показателей и динамики развития компании выстраивать управленческую стратегию внутри бизнеса, что также позволит ему поставить более ясные цели и задачи по развитию предприятия на открытом рынке.

В более крупных компаниях, где есть управленческая структура, состоящая из нескольких человек, система KPI поможет собственнику / генеральному директору грамотно контролировать и корректировать деятельность управленческого состава.

Следующим этапом интеграции системы KPI в структуру компании будет распространение применения системы следующих уровней предприятия, где деятельность возможно оценить в количественных показателях, например: отдел продаж, производство, отдел снабжения, логистический отдел и т.д.

Целями внедрения системы KPI в «главные» отделы будет являться не только обеспечение эффективности работы этих отделов, но и обеспечение возможности управленческого состава лучше контролировать деятельность этих подразделений и отслеживать влияния позитивных и негативных результатов на общую деятельность компании. Управленческому составу становится гораздо проще выявлять правильные проблемы и решать их.

Многие компании используют систему оценки KPI также применительно к мотивации сотрудников. С помощью производных показателей можно поощрять хороших сотрудников за проделанную эффективную работу, а также влиять на слабо эффективных за неудовлетворительные результаты. В зарубежных компаниях часто применяют пять основных показателей для любого сотрудника, по которым можно определить эффективность работы сотрудника.

После того, как система KPI была разработана, необходимо проанализировать признаки хорошего KPI, среди которых принято выделять следующие [7, С.112]:

  1. Количество непосредственных показателей, так как важно, чтобы в системе не было нагромождений и использовались только главные, ключевые показатели, так как крупные системы сложнее контролировать и отслеживать абсолютно все показатели, что приводит к замедлению принятия управленческих решений. От этого зависит то, как система KPI будет восприниматься и сколько времени будет уходить на принятие решений руководством после анализа представленных в ней показателей.
  2. Использование системы KPI должно быть понятным и ясным для сотрудников, так как они должны понимать как именно и при использовании каких средств можно достигнуть соответствующих показателей и с какой целью они достигаются.
  3. Важно определение ответственных лиц, так как при их отсутствии невозможно установить сотрудника, который несет ответственность за выполнение KPI для его поощрения или наложения дисциплинарных санкций.
  4. Важным критерием также является и разноплановость, так как показатели не должны находиться в сильной завязке, так как из-за снижения одного из них вне зависимости от действий ответственных лиц или исполнителей, могут снизиться и иные взаимосвязанные. В том случае, когда показатели являются разноплановыми, то снижение одного из них не приведет к снижению всех остальных.
  5. Показатели должны составляться так, чтобы отсутствовала конфликтность между ними – при повышении отдельного показателя не должны уменьшаться другие или не должны возникать условия, при которых в таком случае достижение иных показателей становится невозможным.
  6. Обусловленность KPI целью – в том случае, если они не взаимосвязаны, то метрика не является рабочей, так как KPI должны способствовать достижению цели.
  7. Необходимо также тщательно определять и уровень достижения отдельных показателей, так как при наличии чрезмерно высоких или, напротив низких показателей работоспособность не возрастает, так как чрезмерно высокие показатели могут быть недостижимыми, а чрезмерно низкие не мотивируют персонал на осуществление продуктивной деятельности.
  8. Важным аспектом является определение показателей в соответствии с их актуальностью для конкретной бизнес-отрасли и деятельности определенного предприятия с учетом его специфических особенностей. Обычное копирование показателей у иных предприятий или конкурирующих фирм нецелесообразно, так как могут существовать определенные различия, например, в самих целях функционирования. Важно определить, что необходимо для конкретного предприятия и составлять KPI в соответствии с полученными результатами.

Можно констатировать, что перед внедрение системы KPI в деятельность предприятий среднего и малого бизнеса необходимо осуществить их тщательную подготовку и оценить различные аспекты перед и в процессе ее внедрения для определения ее целесообразности эффективности. Также необходимо уже после внедрения системы KPI установить правильность составления метрик, их направленность на цели деятельности предприятия, и в том случае, если определенные правила не соблюдены, то может снизиться эффективность всей системы в целом, и, соответственно, утрачиваются ресурсы, потраченные на ее разработку и внедрение. Это обуславливает необходимость тщательной проверки всех существующих аспектов, так как проще предупредить их и устранить перед внедрением.

Разберем на примере менеджера по продажам в компании ООО "Ромашка", работающей по бизнес-модели B2B:

Оценим эффективность менеджера по 5 критериям на основании поставленного плана по результатам работы за месяц:

  1. Среднемесячное количество холодных звонков в день, план – 30 звонков / факт 28 звонков / процент эффективности – 93%.
  2. Среднемесячное количество проведенных встреч с клиентами в неделю, план: 3 встречи / факт – 3,4 встречи / процент эффективности: 113%
  3. Среднемесячное чистое время разговоров по телефону, план: 3 часа в день / факт: 3 часа 20 минут / процент эффективности 111%
  4. Общее количество новых клиентов в компании за месяц, план: 10 клиентов / факт: 8 клиентов / процент эффективности 80%
  5. Общее количество полученных от клиентов денег в месяц, план: 2 000 000 рублей / факт: 2 300 000 рублей / процент эффективности 115%

Итоговая эффективность сотрудника выявляется как среднеарифметический процент эффективности по всем пяти показателям: (93+113+111+80+115)/5 = 102,4%.

Данный процент прямо отражается на мотивации сотрудника, при базовой окладной части 50 000 рублей, сотрудник получит: 50 000 * 1,024 = 51 200 рублей.

Таким образом при качественном внедрении системы оценки эффективности KPI во все основные отделы малого и среднего бизнеса собственник и/или управляющий получит упрощение управляемости бизнеса в условиях открытой конкуренции, а также повышение эффективности работы всех подразделений компании.

На основании всего вышеприведенного, можно с уверенностью утверждать, что если бы введение системы оценки эффективности KPI стало бы системным общим правилом для ведения деятельности любой компании, в России был бы больший процент малого и среднего бизнеса, а количество обанкротившихся компаний значительно сократилось, так как основные функции данной системы обеспечивают увеличение показателей экономической маневренности бизнеса, а также простоту управления, особенно в условиях нестабильной экономической конъюнктуры.

Список литературы

  1. Вишнякова М.В. KPI. Внедрение и применение // Практика лучших бизнес-тренеров России. – СПб.: Питер, 2019. – C. 384.
  2. Зарубина Ю.В. Использование KPI субъектами среднего и малого предпринимательства // Современные технологии и научно-технический прогресс. – 2021. – № 8. – С. 327-328.
  3. Клочков А. К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». – Изд. «Эксмо», 2019. – 160 с.
  4. Колесников Л.М. Условия эффективности системы KPI на предприятиях малого и среднего бизнеса // Экономика, бизнес, инновации. Сборник статей XII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2020. – С. 120-124.
  5. Росстат зафиксировал снижение доли малого и среднего бизнеса в России // Коммерсант. [Электронный ресурс] – URL https://www.kommersant.ru/doc/4234236 (Дата обращения: 25. 12.2021).
  6. Сектор малого и среднего предпринимательства: Россия и Мир // Институт экономики роста им. Столыпина П. А. [Электронный ресурс] – URL: https://stolypin.institute/wp-content/uploads/2018/07/issledovanie-ier-msp-27.07.18.pdf (Дата обращения: 25. 12.2021).
  7. Фомин А.С. Методика разработки KPI для сотрудников малых и средних предприятий // Вестник научных конференций. – 2017. – № 7-2 (23). – С. 110-112.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail