УДК 331.1
Степанов Иван Константинович – магистрант Уфимского государственного авиационного технического университета.
Аннотация: В статье рассматриваются особенности нематериального стимулирования персонала: признание заслуг работника, похвала, создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, возможность обучения и повышения квалификации, возможность карьерного роста, возможность заниматься любимым делом, проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников, введение различных бонусов для сотрудников организации, вознаграждение за выслугу лет, почетные награды и звания, возможность коммуникаций высшего руководства с коллективом.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, персонал, вознаграждение, нематериальное стимулирование.
Стимулирование – это вид управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала. Цель стимулирования человеческих ресурсов – это эффективное достижение целей организации. Если рассматривать эту деятельность в широком смысле, стимулирование является совокупностью требований к персоналу организации, и, помимо этого, соответствующей этим требованиям системой наказаний и поощрений [1].
Внедряя систему стимулирования и мотивации персонала, компания стремится максимально использовать потенциал сотрудников, чтобы открывать для себя находить новые, более эффективные подходы к решению корпоративных задач, повышать результативность труда, реализовывать миссию организации. Будучи мотивированным, персонал быстрее достигает ожидаемых результатов, успешно движется к новым, более сложным и амбициозным целям, в полной мере раскрывая свой потенциал. Откликаясь на стимулы, предложенные компанией, сотрудник взамен ожидает получать от нее перспективы развития, карьерный рост, вклад в развитие собственных компетенций, способностей, личностных качеств [2].
Процесс стимулирования строится вокруг стимула, который побуждает действовать. Причина такого побуждения кроется в интересе – особой форме реализации человеческих потребностей. Стимулирование труда сотрудников компании подразумевает существование определенного механизма, когда активная и, что важно, результативная деятельность является достаточным и необходимым условием удовлетворения социально обусловленных, значимых потребностей работников и находит отклик в виде устойчивых правильных действий работодателя по отношению к этим работникам [3].
Определяют два вида мотивации – материальную и нематериальную. Если обратиться к теории Маслоу, предлагая высокую заработную плату и другие поощрения финансового характера, можно закрыть лишь потребности низших ступеней. По этой причине финансовый стимул обладает краткосрочным эффектом. Получить систему стимулирования персонала, которая будет стабильно работать, можно, дополняя ее инструментами нематериальной мотивации. Такая мотивация взывает к высшим уровням потребностей индивида, включая жажду уважения, стремление к саморазвитию и реализацию потенциала [1].
Можно выделить несколько критериев гибкости системы нематериальной мотивации персонала:
Первый из них – индивидуальный подход. Факторы, которые стимулируют работу одного сотрудника, могут оказывать обратное действие на другого. Необходимо учитывать амбициозность людей, их трудолюбие, коммуникабельность и прочие личностные качества, присущие отдельным сотрудникам.
Второй – нацеленность стимулов на решение тактических задач организации. Мотиваторы, которые выбраны для конкретной организации, должны помогать решить её первоочередные проблемы.
Третий – охват всего персонала. Методы стимулирования, которые выбраны компанией, должны распространяться и на управленцев, и на инженерно-технических специалистов, и на рабочих. Для этого важно верно выбрать методы, предварительно собрав сведения о специалистах и узнав их потребности.
Четвертый – применение особых методов стимулирования для молодых специалистов. Важно учесть перемены, которые произошли в аттитюдах современной молодежи. Систему стимулирования этой категории рекомендуется формировать, используя приемы игровых технологий и геймификации. Это может помочь в достижении значительного результата и удержании сотрудников (геймификация - процесс использования игрового мышления и динамики игр для вовлечения аудитории в деятельность или процесс решения задач). Основной составляющей геймификации является соревнование. Итог должен быть количественно измеримым, цели и правила – понятны. Соревновательность повышает качество работы, увеличивает скорость выполнения операций. Лидер рейтинга окажется один, но занять эту позицию будут стремиться многие. На протяжении всего соревнования необходимо составлять турнирные таблицы, чтобы сотрудники могли следить за ходом состязания и убедиться в легитимности правил игры [2].
Другими составляющими геймификации являются командообразование и обучение. На первый план здесь выходят не соревновательные рейтинги, в которых сотрудники противопоставляются друг другу, а общение, сплочение, корпоративная этика. Игра типа «Win-win» («ты – мне, я – тебе»). Мероприятия подобного рода помогают наладить как профессиональное, так и личностное общение между сотрудниками, создают среду для здоровой конкуренции, взаимоуважения, взаимопомощи и доверия. Обучение всегда рассматривается как сложный, рутинный процесс, требующий больших усилий со стороны обучающихся. Переход к игровым механикам в процессе обучения помогает значительно влиять на поведение сотрудников, повышает эффективность результатов обучения.
Последним, важнейшим критерием эластичности системы нематериальной мотивации персонала является постоянное развитие. Оставаясь неизменной долгое время, система мотивации устаревает, перестает служить побуждением к действию. Необходимо ежегодно разрабатывать новую ее концепцию [3].
Чтобы реализовать заявленную в статье цель, автором статьи проведено анонимное анкетирование сотрудников Черкасского нефтепроводного управления АО «Транснефть-Урал». В опросе приняли участие 50 человек. Образец анкеты взят на сайте Министерства труда и социальной защиты.
Так, 95% сотрудников признались, что мотивация оказывает влияние на их работу. Недостаточно мотивированными руководством считают себя 65%, недостаточно оценёнными за свой труд – 70%. На вопрос, что может вас мотивировать к лучшим результатам, ответы самые разнообразные: создание комфортных условий труда, гибкий график работы, возможность заниматься спортом и другие. Гибкой считают систему нематериального стимулирования лишь 25% участников анкетирования. А между тем, именно от этого показателя зависит эффективность мотивации персонала.
Современные компании нередко прибегают к такому дополнительному стимулированию, как предоставление свободного времени. Например, дополнительного отпуска или выходных дней. Они сокращают продолжительность рабочего дня, переходят на гибкий график работы и пр. Некоторые работодатели оплачивают сотрудникам транспортные расходы, создают корпоративные пенсионные фонды, компенсируют расходы на обучение, оздоровительные программы, медицину, предлагают другие льготы.
Вариантом организационного стимулирования являются также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что почти всегда кадровая перестановка, если она связана с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, не обязательно фактически) его профессионального либо должностного статуса, дает позитивный эффект. Вероятно, здесь есть связь с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. Ротацию следует проводить с большей осторожностью. Она может сплотить людей, удовлетворить аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребности в риске и самореализации. Она может заставить человека работать так, чтобы на новом месте показать себя не хуже других. Но она может иметь и совершенно противоположный эффект, породив систему коллективной безответственности.
Реструктуризацию, введение гибкой функциональной структуры можно рассматривать как метод организационного стимулирования. Получая в процессе реструктуризации новый круг обязанностей, человек удовлетворяет собственную потребность в риске, самореализации, повышении ответственности. Провести реструктуризацию на крупном предприятии достаточно сложно. Однако, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, которые формируются из сотрудников разных подразделений, зачастую помогает повысить их самооценку, стимулирует сотрудников на выполнение своих непосредственных обязанностей. Такой эффект достигается, даже если такие группы наделяются исключительно совещательным, консультативным статусом. Если же результат деятельности рабочих групп влияет на принятие решений на предприятии, мотивирующий эффект возрастает во много раз. Но сработает такой прием лишь в случае, когда членство в рабочей группе не приводит к значительному росту рабочей нагрузки сотрудника. Иначе мотивация может вступить в противоречие с потребностью индивида в эмоциональном и физическом комфорте [3].
Список литературы