gototopgototop

Организация коммерческих услуг в сфере дополнительного образования в ВУЗе: проблемы и решения

Хитарова Илона Юрьевна – доктор философских наук, кандидат педагогических наук, профессор Петербургского государственного университета путей сообщения Императора Александра I.

Аннотация: Статья посвящена проблемам организации коммерческих услуг в сфере дополнительного образования в ВУЗе. Делается анализ типичных проблем, связанных с данной сферой деятельностью. Предлагаются конкретные механизмы анализа и решения поставленной задачи.

Ключевые слова: Дополнительная образовательная деятельность, коммерческая деятельность в ВУЗе, ВУЗ, Университет, актуальные проблемы организации деятельности ВУЗа.

Коммерческая деятельность любого высшего учебного заведения имеет ряд особенностей, связанных, прежде всего, со спецификой его деятельности. ВУЗ - это, прежде всего, научное и образовательное учреждение. Его деятельность ориентирована на достижение на показатели эффективности учебного процесса и успешности научных исследований [3]. Особым отличием организации коммерческого образовательного процесса в российских ВУЗах является сохранение памяти о советском прошлом, когда такой деятельности в высших учебных заведениях практически не было. Отсюда сохранившаяся до нашего времени тенденция "сопротивления коммерции", некий внутренний момент неприятия того факта, что продукт, предлагаемый ВУЗом (образование) может быть предложен к продаже на рынке.

Распространенная организационная ошибка, весьма популярная для многих российских ВУЗов - стремление, не вникая в суть процесса решать вопросы исключительно силами специально созданных подразделений. И если при организации основной коммерческой образовательной деятельности механизмы работы оказываются вполне функциональными, в области дополнительных программ система часто дает сбой. У многих руководителей и специалистов " старой школы" еще бытует стереотип об "идеальном менеджере", который поможет решить поставленную перед ним задачу за зарплату или процент от дохода [1].

На первый взгляд идея кажется вполне перспективной. Приглашенному лицу предлагается поле деятельности и возможность заработать, а ВУЗ без лишних усилий увеличивает свою прибыль. На практике подобные проекты часто дают сбой.

Во-первых, существует риск "смешения" бюджетных и внебюджетных активов. Например, сотрудники, получающие бюджетную зарплату, могут участвовать в коммерческой деятельности на основах совмещения, договоров гражданско-правового характера и прочее. Изучая итоговые цифры полученного ими дохода, можно прийти к ошибочному выводу, что данный вид деятельности успешен. Однако доход в подобных случаях не означает прибыль, и нередко многочисленные издержки трудового процесса оказываются "за кадром".

При наличии большого количества вовлеченных в коммерческую работу бюджетных сотрудников, внешне успешный проект может на поверку оказаться полной фикцией. Может выясниться, что основная часть коммерческих услуг выполняется в основное рабочее время, что ставки данных бюджетных сотрудников данному учреждению с точки зрения его основной деятельности не нужны, в получаемый доход не компенсирует затраты.

Второй важный момент реализации, коммерческих услуг в сфере дополнительного образования связан с иллюзорным представлением о том, что приглашенный "идеальный менеджер" заинтересован в росте доходов ВУЗа. Поскольку лица, занятые организацией такого рода деятельности часто имеют процент от получаемых доходов, их заинтересованность в конечном результате кажется очевидной. Однако на самом деле, все далеко не так просто. Работающий на процент руководитель будет, прежде всего, заинтересован в том, чтобы доходы шли именно через "его кассу". "Идеальный менеджер" изначально не заинтересован в проектах, которые могут "выйти из-под контроля". Вот лишь три из множества причин, по которым руководитель может отказаться от выгодного для учреждения проекта:

  • проект нацелен на дальнюю перспективу и не предполагает сиюминутной прибыли;
  • проект слишком сложен в реализации и требует приглашения "третьих лиц", которые могут перехватить инициативу у организатора;
  • реализация проекта требует освоения новых знаний и навыков (а руководитель не имеет желания этим заниматься).

Нередко встречается ситуация, когда благодаря хорошему начальному "заделу" руководитель программы через какое-то время фактически перестает заниматься работой, опираясь на уже сложившийся отлаженный механизм [2]. Если в ситуации частного бизнеса такая ситуация может считаться вполне успешной, с точки зрения большой организации и, в частности, ВУЗа ее можно рассматривать как коммерческий провал. Причем этот провал достаточно сложно определить по отчетным документам. Прибыль есть и прибыль растет. Но та ли эта прибыль, которую мог бы иметь ВУЗ если бы руководитель программы наращивал темпы своей работы? Вполне возможно, что за положительными показателями прячутся огромные суммы потерянных доходов.

Более того, долго сидящий на своем месте руководитель с "отлаженным механизмом" коммерческой деятельности через какое-то время может превратиться в настоящую угрозу для руководства. Тесные связи с посредниками, знание нюансов работы и многое другое оставляют возможность "шантажа" на случай, если руководство пожелает такого сотрудника уволить. Многие руководители настолько бояться потерять существенные для них суммы доходов, что идут на этот шантаж, совершенно не задумываясь о тех суммах, которые могли бы заработать при другой организации процесса работы [4].

Вот ряд признаков, очевидно свидетельствующих о том, что коммерческая деятельность в области дополнительного образования в ВУЗе требует реформирования:

  1. Существующая система избыточно централизована.В случае ухода основного Руководителя может быть серьезно повреждена вся система обучения. Существует возможность шантажа, руководства.
  2. Спектр образовательных услуг ограничен узким выбором тем, удобных Руководителю подразделения.
  3. Нет полноценной «обратной связи» ни с заказчиками, ни с руководством, поскольку информация фильтруется в границах подразделения.
  4. Отсутствует здоровая конкуренция. Сложно оценить реальную себестоимость услуг.
  5. Существует путаница между бюджетными и внебюджетными активами, когда не представляется возможным точно определить, какие именно из статей расхода относятся к конкретному виду коммерческой деятельности.

Цели реформирования:

  • создание гибкой системы обучения, ориентированной на цели ВУЗа и запросы заказчиков, расширение спектра предлагаемых услуг;
  • минимизация рисков, связанных с «человеческим фактором»;
  • облегчение финансового контроля за себестоимостью услуг, и формирование эффективных механизмов оценки рентабельности проектов.

Если существующая система приносит доход, сохранение которого важно для ВУЗа (а чаще всего бывает именно так), задача реформирования усложняется. Требуется произвести минимум видимых внешних структурных изменений, при качественной оптимизации финансово-экономических процессов.

Актуальными становятся следующие задачи:

  • создание локализованной инфраструктуры с ограниченным доступом к единой базе данных. Не должно возникать ситуации, при которой вся коммерческая прибыль по проектам связана с одним конкретным физическим лицом.
  • необходимо создать систему оценки и премирования за привлечение новых заказчиков в сфере дополнительного образования. Оценка успешности не должна быть ограничена наработками прошлых лет;
  • необходимо создавать условия для привлечения специалистов со своей базой данных;
  • необходимо разделение этапов работы с заказчиками. Нельзя допускать, чтобы интересное для ВУЗа коммерческое предложение отказалось отклонено только потому, что не соответствует интересам отдельного руководителя или подразделения;
  • важно сформировать прозрачный механизм анализа доходно/расходной части, отделяющий как бюджетные/внебюджетные активы, так и прибыль по отдельным проектам.

Прогнозируемый результат:

  1. Не нарушается ни один из существующих процессов. Все наработки прошлых лет продолжают функционировать.
  2. Возникает конкурентная среда, появляется возможность объективной оценки рентабельности отдельных проектов.
  3. Обеспечивается поступательный рост за счет активного привлечения новых Заказчиков.
  4. Отделение процессов (привлечение заказчика - заключение договоров - обеспечение выполнения договоров) делает структуру менее зависимой от конкретных лиц, ориентированной на нужды ВУЗа.
  5. Создаются перспективы для расширения спектра услуг.

Список литературы

  1. Бесчасная А.А. Города 4.0: новые подходы к управлению / А.А. Бесчасная //Научные труды Северо-Западного института управления РАНХиГС. – 2019. – Т. 10. № 2 (39). – С. 42-47.
  2. Платова Е.Э., Фортунатов В.В. Актуальные проблемы экономики и управления / Е.Э. Платова, В.В. Фортунатов // Актуальные проблемы экономики и управления. – СПб., Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения - 2018. - № 3 (19). - С.105-109.
  3. Титова Т.С., Бенин А.В., Черкасова А.А. Новые подходы к управлению/ Т.С. Титова, А.В. Бенин // Железнодорожный транспорт. – М, Изд-во «Российские железные дороги» – 2019 г. – № 11. – С. 28-31.
  4. Хитарова Э.Й. Процесс научной коммуникации в социальной практике / Э.Й. Хитарова // Сборник статей. Под редакцией С.В.Клягина, О.Д.Шипуновой. Метадискурсы коммуникации и проблемы общественного диалога СПб, – 2011. – С. 117-121.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail