Управление персоналом в компаниях Китая

Гао Имай – бакалавр Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова.

Аннотация: Демонстрация ценности для бизнеса уже давно является дилеммой и проблемой для HR. Перед лицом этой новой и сложной ситуации компаниям необходимо новое поколение управления персоналом, чтобы ответить на вызовы и преодолеть дилемму. Вместо того чтобы фокусироваться на том, что делает HR, новое поколение HRM фокусируется на том, что производит HR. Оно переносит фокус с изолированных функциональных решений на комплексные решения в области человеческого капитала, которые представляют большую ценность для бизнеса.

В эпоху мобильной связи и глобализации рабочая сила более мобильна, более виртуальна, более разнообразна, более дефицитна и более ориентирована на опыт, чем в любую предыдущую эпоху. В рамках данной статьи мы рассмотрим управление персоналом в китайских компаниях.

Ключевые слова: hr, персонал, Китай, управление, компании.

Исследование Aon Hewitt в Китае за 2013 год показало, что компании, как правило, выделяют проблемы персонала, инновации продуктов/услуг и рыночные факторы в качестве основных проблем, с которыми они сталкиваются, при этом проблемы персонала являются главной проблемой. В этом новом ландшафте необходимость решения организационных, лидерских, талантливых, мотивационных и культурных вопросов становится все более важной. Однако демонстрация ценности для бизнеса всегда была дилеммой для HR. Руководители компаний, а также руководители кадровых служб задаются одним и тем же вопросом: "Как нам преодолеть затор в работе с персоналом? "Новое поколение HRM предлагает новый взгляд на роль HR, который фокусируется не столько на том, что HR делает, сколько на том, что HR производит [1].

HRM нового поколения смещает акцент с изолированных функциональных решений на комплексные решения в области человеческого капитала, которые имеют большую ценность для бизнеса (например, улучшение предложения талантов, повышение эффективности работы сотрудников или обеспечение способности бизнеса реализовывать стратегию). В отличие от традиционного HRM, HRM нового поколения требует от отделов кадров сосредоточиться на внешней стороне, на стратегии бизнеса, клиентах и инвесторах. Проще говоря, HR должен научиться думать в терминах бизнеса: где компания будет находиться в ближайшие три-пять лет? Каковы ожидания клиентов и инвесторов от бизнеса? Какие требования предъявляются к талантам и организации для достижения этих целей? Как компании могут лучше управлять своими ресурсами для улучшения финансовых показателей? [2]

Новое поколение HRM требует изменения мышления менеджеров, особенно HR-специалистов. Это требует от HR-специалистов брать на себя больше ответственности и смотреть на вещи с точки зрения результатов бизнеса, что является одновременно вызовом и возможностью для HRM сегодня. Таким образом, новое поколение HRM представляет собой будущее HR и противоядие от дилеммы HR.

Многие руководители считают, что важно дать сотрудникам ощущение ценности и цели. На самом деле, они твердо убеждены, что восстановление или укрепление доверия и честности в организации имеет решающее значение для роста бизнеса. Руководители также обнаружили, что формирование общего чувства цели через общественную работу, ориентацию на устойчивое развитие, филантропию, защиту окружающей среды и даже духовность может повысить вовлеченность сотрудников и одновременно улучшить бизнес-показатели. hr должен играть ведущую роль в создании и поддержании этих связей.

Но вопрос остается открытым - как повысить коэффициент побед? Оказывается, чтобы найти свой путь, HR необходимо учиться у других бизнес-подразделений, особенно у цепочки поставок. Эволюция цепочки поставок дала HR много уроков, которые необходимо усвоить. Первая эволюция управления цепочками поставок заключалась в разрушении ведомственных стен, включающих производство, закупки, продажи и другие функции; вторая эволюция заключалась в интеграции внешних поставщиков в сквозной процесс для достижения бесперебойной доставки продукции клиентам. И следующая эволюция цепи поставок будет включать предпочтения клиентов в модель цепи поставок для удовлетворения потребностей различных групп клиентов. Основное внимание в работе цепочки поставок всегда уделялось измерению и достижению ключевых результатов с помощью сквозных процессов, основанных на спросе и ориентированных на клиента [3].

Аналогичная эволюция происходит и в управлении персоналом, где лидеры изменений в HR перенаправляют свое внимание с функциональных инициатив (например, льготы, компенсации, подбор персонала и обучение) на интегрированные решения, необходимые бизнесу (например, улучшение предложения талантов, повышение эффективности работы персонала или обеспечение бизнеса возможностями, необходимыми для реализации его стратегии). Для этого межфункциональные команды должны сотрудничать по ключевым инициативам, однако во многих случаях HR должен пойти дальше. Это означает, что им необходимо разрушить традиционные стены HR-функции и создать команды, которые не только рассматривают текущие проблемы, но и берут на себя ответственность за предоставление бизнес-решений. Что еще более важно, они должны тесно сотрудничать с руководителями предприятий для разработки решений, которые удовлетворяют конкретные потребности бизнеса и тем самым обеспечивают более высокую ценность.

Результаты и процессы, создающие ценность. Все чаще руководители компаний не только ожидают, но и требуют от HR сосредоточиться на процессах, создающих ценность, которые могут способствовать достижению бизнес-результатов. Мы определили ряд ключевых результатов и процессов HR, которые могут создать высокую ценность для организаций.

Как правило, компании стремятся достичь таких результатов. Однако их важность может существенно отличаться в разных компаниях в зависимости от зрелости бизнеса и его целей. В быстроразвивающейся отрасли обеспечение талантами может быть более приоритетным. В то время как зрелый бизнес, как правило, стремится сохранить долю рынка и снизить операционные расходы, поэтому повышение эффективности работы сотрудников может считаться первостепенной задачей. В любом случае, HR должен перейти от ориентации на функциональность или деятельность к ориентации на результат. Другими словами, все, что делает HR, должно быть напрямую связано с результатами, которые он хочет получить [4].

Есть четыре ключевых урока, которые мы усвоили, рассматривая практику цепочки поставок в применении к управлению персоналом:

  1. важно разрушить функциональные барьеры;
  2. владельцы процессов несут ответственность за результаты;
  3. продукты и услуги должны быть разработаны с учетом предпочтений клиентов;
  4. измерение результатов, которые дает HR.

Сосредоточившись на ключевых результатах и основных процессах, HR может согласовать соответствующий контент и в конечном итоге добиться ощутимых, измеримых бизнес-результатов. Если HR не будет этого делать, они потеряют "торговые марки", воплощающие создание ценности, которые являются движущими силами создания ценности, о которых так заботится бизнес.

Хотя HR, возможно, не сможет достичь такого же уровня бережливого управления в секторе цепочек поставок, когда речь идет об управлении людьми, основные извлеченные уроки весьма актуальны для следующего поколения HRM. Операционная модель HRM нового поколения демонстрирует значительное различие в отношении стратегии, структуры, процессов, технических показателей и компетенций HRM. Внедрение операционной модели требует прочного фундамента и изменений с точки зрения ресурсов, технологий и процессов. Поэтому, хотя переход к модели HRM нового поколения займет несколько лет, некоторые компании уже предприняли несколько первых практических шагов, чтобы заложить основу для успешной трансформации.

Определите выходы. Четко определите результаты, которые HR должен обеспечить, и сформулируйте, как эти результаты помогут бизнесу достичь своих целей. Оценка существующих HR инициатив и согласование HR инвестиций и ресурсов для обеспечения эффективного выполнения процессов, которые обеспечивают эти результаты.

Проведите анализ пробелов. Оценить способность HR обеспечить процессы управления персоналом нового поколения. Определить текущие сильные и слабые стороны и разработать план действий для решения ближайших и долгосрочных проблем. Прежде чем HR перейдет к модели HRM нового поколения, необходимо создать базовые условия, такие как технологическая платформа HR.

Перепроектируйте процессы. Сосредоточьтесь на одном или нескольких ключевых процессах управления персоналом, которые напрямую определяют ценность для бизнеса, например, на улучшении предложения талантов или развитии компетенций. Например, в модели управления персоналом нового поколения процесс обеспечения талантами начинается с планирования рабочей силы, включая приобретение, оценку, отбор и включение в штат, и заканчивается оценкой результатов работы за первый год. Кадровое планирование помогает HR определить и предвидеть потребности в талантах для лучшего доступа к ключевым кадрам. Лидеры в области предложения талантов также должны тесно сотрудничать с остальными отделами HR и бизнесом для определения бренда работодателя, определения ключевых ролей, мониторинга тенденций в области HR и установления стратегических отношений по привлечению талантов. Им также необходимо контролировать качество нанимаемых ресурсов и обеспечивать поиск новых сотрудников с нужными компетенциями через конвейер приобретения и процесс отбора [5].

Ключом к редизайну процессов является разрушение функциональных барьеров и достижение сквозного результата, при этом наделяя владельцев процессов полномочиями и ответственностью за достижение результатов.

Изучите архитектурные изменения. После того как ключевые результаты определены, примите меры по согласованию действий отдела кадров. Это может быть как простым расширением сферы ответственности существующих функциональных руководителей, так и сложным - организационными изменениями и выбором большого числа владельцев процессов. В модели HR-операций нового поколения от владельцев процессов требуется достижение ключевых результатов в таких областях, как обеспечение талантами, развитие потенциала, эффективность работы персонала, трудовые отношения и реструктуризация бизнеса. Новое поколение HR-менеджеров также включает лидеров HR-операций, которые отвечают за управление транзакционными работами или аутсорсинговыми услугами и могут управлять показателями и соответствующим анализом данных [6].

Список литературы

  1. Парникова Г. М., Борисова У. С. Специфика управления персоналом в Китае // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2019. – №. 6. – С. 35-37.
  2. Хальзова Н. А., Чжан Ц. Тенденции и перспективы трансформации системы управления персоналом в Китае // Ученые заметки ТОГУ. – 2019. – Т. 10. – №. 4. – С. 222-227.
  3. Завьялова Е. и др. Развитие персонала в китайских инновационно-активных компаниях //Форсайт. – 2018. – Т. 12. – №. 3. – С. 43-52.
  4. Кай Ч. Формирование человеческого капитала китайских высокотехнологичных компаний // Теоретическая экономика. – 2021. – Т. 81. – №. 9. – С. 87-87.
  5. Нин Л., Нилиповский В. И. Совершенствование стратегии управления человеческими ресурсами в крупных компаниях Китая //Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2018. – №. 2. – С. 191-193.
  6. Кауниди В. В., Искандарян Г. О. Китайский опыт системы управления персоналом // Сборник избранных статей по материалам научных конференций ГНИИ" Нацразвитие". – 2019. – С. 183-184.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail