Управление персоналом в китайских компаниях

Гао Имай – бакалавр Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова.

Аннотация: Отделы кадров некоторых ведущих компаний, таких как American Express, Capital One, General Electric, IBM, Cisco и Procter & Gamble, переориентировали мышление и деятельность отдела кадров, сделав акцент на бизнес-результатах. Чтобы обеспечить точное исполнение бизнес-стратегии, они уделяют большое внимание управлению талантами. Они сосредоточены на согласовании своего ценностного предложения с клиентами, инвесторами и организационными возможностями. Они также уделяют особое внимание использованию знаний и творческого потенциала своих сотрудников. HR в этих компаниях не только доказывает ценность HR, но и повышает ценность бизнеса. Эти практики доказывают, что HR движется к новому поколению управления персоналом.

Чтобы определить, куда движется будущее HR и чем должны заниматься HR-специалисты в будущем, компания Aon Hewitt Consulting провела исследование будущего управления персоналом, включая возможности, структуры, стратегии и ценностные предложения HR.

Ключевые слова: управление, персонал, hr, Китай, компании.

Aon Hewitt [1] опросил более 50 ведущих ученых и руководителей HR-служб, включая: Питера Капелли, эксперта по управлению в Уортоне; Эда Лоулера, директора Центра организационной эффективности в Университете Южной Калифорнии; Джефа Пфеффера из Стэнфордского университета. (Стэнфордский университет), Дэйв Ульрих из Мичиганского университета и другие. Мы также взяли интервью у таких лидеров в области изменений в HR, как Кевин Кокс из American Express, Деннис Донован из Home Depot, Рэнди Макдональд из IBM, Дэйв Пейс из Starbucks и Мэтт Шулиер из Capital One. (Matt Schulyer) из Capital One.

Чтобы определить ключевые темы для будущего HRM, мы попросили более 50 ученых и руководителей высказать свои мысли и мнения по таким темам, как текущее состояние талантов на глобальном рынке, основные проблемы, стоящие перед HR, что руководители компаний ожидают от HR и новаторские инновации на рынке. Их идеи в сочетании с обширным опытом Aon Hewitt в области талантов и организаций дали нам представление о том, что будет делать следующее поколение HR-менеджеров, как они будут создавать ценность и какие результаты будут доступны [2].

Исходя из нашего исследования, HR будет делать ставку на четыре ключевые области: предоставление надежного анализа данных о человеческом капитале, создание непрерывного двигателя талантов, обеспечение высокой производительности и выполнение роли хорошего организационного управления. HR может оказать наибольшее влияние, если сделает смелые ставки в этих четырех областях.

Исследования и развитие человеческого капитала. Способность продемонстрировать причинно-следственную связь между практикой управления сотрудниками и эффективностью бизнеса - это направление, которое успешно исследуют руководители кадровых служб. Некоторые эксперты в области управления, такие как Джефф Пфеффер и Джон Будро, выступают за подход к принятию решений о человеческом капитале, основанный на фактах. Другими словами, HR должен продолжать фокусироваться на измерении человеческого капитала, но перейти от "бухгалтерского" измерения к "прогностическому" измерению, чтобы облегчить принятие стратегических решений руководством [3].

Большие данные играют важную роль в улучшении процесса принятия решений в таких областях, как маркетинг, НИОКР, ИТ и финансы, и HR, как и другие отделы, должен извлекать пользу из анализа данных, чтобы обеспечить перспективное понимание бизнеса. Ведущие HR-организации используют сложные методы поиска данных и технологии моделирования для выявления ключевых тенденций развития человеческого капитала. Следующее поколение HR-менеджмента должно быть укомплектовано аналитически сильными людьми, которые могут участвовать в "финансовой инженерии" организации.

С одной стороны, создание двигателя талантов - это определение будущих потребностей в талантах, совершенствование существующих каналов привлечения талантов и более быстрое и эффективное их приобретение, поэтому оно должно охватывать все аспекты планирования, привлечения, оценки, отбора, адаптации и оценки работы в первый год. С другой стороны, отдел кадров также должен лучше справляться с проактивным развитием и управлением существующими талантами. Исследование Aon Hewitt Best in Class Leadership показывает, что "покупать" лидеров на рынке талантов становится все более рискованно и сложно. "Развитие" лидеров будет единственным путем к успеху. Для этого HR нужен дисциплинированный подход к управлению талантами, подобно тому, как организации управляют цепочками поставок продукции и услуг.

Обеспечение высокой производительности. Отличие фокуса на высокой производительности заключается в том, что растет понимание того, что многие традиционные подходы, включая компенсацию, управление эффективностью и развитие персонала, не были успешными в повышении производительности организации. Эти подходы не оказали того широкого и систематического воздействия, которое ожидалось. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на индивидуальной мотивации, современные отделы кадров должны искать сквозные процессы, стимулирующие производительность, которые начинаются с постановки и калибровки целей, включают ответственность за результаты, более тщательную и последовательную обратную связь, и, наконец, дифференцированную и более целенаправленную компенсацию и возможности развития [4].

Организационное управление. Сегодня организации стали более виртуальными, более динамичными и более глобальными. В то же время многие компании имеют низкий уровень вовлеченности сотрудников и низкий уровень доверия к лидерам и организациям, которыми они руководят.

. Простое назначение новых ролей существующим HR-ресурсам и ожидание, что они смогут предоставлять новые услуги, часто является причиной неудачи преобразований. Многие руководители кадровых служб оценивают имеющиеся кадровые кадры, чтобы выявить и устранить пробелы в компетенциях. Во многих HR-организациях компетенции, необходимые для управления персоналом нового поколения, часто не выполняются.

Ключевым моментом при переходе к модели управления персоналом нового поколения является необходимость отбора или аутсорсинга сотрудников с нужными компетенциями и последующего их назначения на ключевые роли. Ключевые роли часто требуют большого количества ресурсов, включая владельцев процессов и бизнес-партнеров.

Владельцы процессов должны создавать бесшовные, сквозные процессы, обеспечивая соответствие всех частей друг другу, а также гарантируя, что HR достигает нужных результатов (а не просто выполняет действия). Владельцам процессов необходимо связать одномоментные действия, которые выполняют сотрудники, с общим результатом деятельности для обеспечения согласованности. Они должны не только контролировать ресурсы в рамках процесса, но и отслеживать прогресс, выявлять проблемные точки и вносить предложения по улучшению процесса.

В модели управления персоналом следующего поколения HR бизнес-партнеры будут выступать в качестве профессионалов в области организационного развития, которые могут помочь бизнес-лидерам в планировании и реализации бизнес-стратегии, разработке стратегического планирования рабочей силы, определении ключевых ролей, развитии ключевых компетенций, проведении планирования преемственности, помощи руководителям в управлении эффективностью, обеспечении коучинга и управления изменениями, а также обеспечении того, чтобы действия, предпринимаемые бизнес-лидерами, не противоречили текущей стратегии. Культура [5].

Определите новые метрики, hr должен сосредоточиться на метриках, которые связаны с основными процессами и результатами. Реальность такова, что HR часто не имеет соответствующих метрик, потому что у них нет четкого изложения ценностного предложения (например, какие результаты они обеспечивают и какие процессы поддерживают эти результаты). Метрики могут помочь владельцам процессов понять, насколько хорошо выполняются процессы, выявить проблемы в цепочке процессов и диагностировать источник проблем.

Например, в сфере предложения талантов ключевые показатели включают процент квалифицированных кандидатов, процент принятия предложений, процент разнообразных талантов, процент сдачи экзаменов новыми сотрудниками и т.д. Эти показатели позволяют владельцам процессов лучше понять, в каких каналах больше кандидатов, в каких каналах выше процент принятия предложений и насколько хорошо работают новые сотрудники. Проще говоря, эти показатели могут помочь улучшить процесс предложения талантов.

Очевидно, что новое поколение HRM сотрясает некоторые устои. Это заставляет старый отдел кадров думать о вещах совершенно по-другому. Это требует от HR четкого ценностного предложения, перестройки программ и процессов, переосмысления показателей и фокусировки на бизнесе для получения большей отдачи.

В то же время, новое поколение HRM предлагает огромную возможность для HR-отделов вырваться из колеи и добиться настоящего прорыва в той области, с которой они боролись годами. Она разрушает фрагментарный, изолированный образ HR и развивает системное мышление, которое учитывает результат целого. Самое главное, что новое поколение HRM помогает тем HR-специалистам, которые думают об этом, понять, как их вклад согласуется с потребностями бизнеса.

Несколько компаний прошли этот путь и стали лидерами, и у них есть одна общая черта - и бизнес, и HR-лидеры стремятся реализовать организационные и кадровые стратегии для получения конкурентного преимущества. По мере усложнения кадровых задач эти передовики продолжают помогать бизнесу лучше конкурировать за и удерживать дефицитные таланты. Наконец, вы должны спросить себя, хотите ли вы, чтобы ваша компания присоединилась к очереди передовиков или осталась позади.

Список литературы

  1. Сунь Ц. Китайский опыт управления персоналом в глобальных компаниях //Экономика и социум. – 2018. – №. 5. – С. 1133-1136.
  2. Мэн И. Применение современных цифровых технологий управления персоналом // Экономические и гуманитарные науки. – 2021. – С. 7.
  3. Михеева Е. В., Сунь И. Современные взгляды на развитие системы управления персоналом в Китае //Социально-экономическое развитие России и Монголии: проблемы и перспективы. – 2020. – С. 168-170.
  4. Семенова А. Г. Особенности кадровой политики Китая //Наука и бизнес: пути развития. – 2020. – №. 12. – С. 107-109.
  5. Анисимова К. С., Кожуховская А. О. Характеристика подходов к реализации кадровой политики компаний за рубежом //Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2020. – С. 469-471.
  6. Бикметов Р. Ш. Креативный стиль управления персоналом организации в современных условиях //Лидерство и менеджмент. – 2020. – Т. 7. – №. 3. – С. 427-438.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail