УДК 65.0 (075.8)

Повышение эффективности проектного управления на ОАО «Вэлконт»

Обухов Никита Сергеевич – студент факультета «Менеджмент и сервис» Вятского государственного университета

Аннотация: В статье рассматриваются особенности проектного управления на предприятиях машиностроительной отрасли. Для решения проблем в области управления проектами предложено создание отдела проектного управления. Были выделены основные этапы реализации проекта. Дисконтированный срок окупаемости проекта составит 2,72 месяца. Чистый дисконтированный доход от реализации проекта будет равен 5228,1 тыс. рублей. Индекс рентабельности характеризует относительную прибыльность проекта и равен 9,4, что больше единицы, следовательно, проект эффективен.

Ключевые слова: проект, проектное управление, машиностроительная отрасль, эффективность.

Созданная в 1972 году компания, известная как ОАО «ВЭЛКОНТ», является филиалом крупного электромашиностроительного завода им. Лепсе.

Проведенный анализ показал, что ОАО «ВЭЛКОНТ» уже показывает положительные результаты после внедрения проектного управления. В настоящее время компания все еще работает над внедрением проектного управления, что является большим плюсом благодаря поддержке руководства компании, которая способствует более быстрому прохождению изменений [4]. На данный момент ОАО «ВЭЛКОНТ» достигло третьего уровня зрелости, однако возникли некоторые проблемы на втором и третьем уровнях. Чтобы приступить к разработке мероприятий, необходимо определить, какие выгоды принесет компании переход на более высокий уровень зрелости в управлении проектами.

Решение проблем на 2 и 3 уровнях в компании ОАО «ВЭЛКОНТ» может привести к повышению эффективности проектов: больше проектов будут завершены в срок и в рамках бюджета, а количество незавершенных проектов сократится. В результате, компания получит больше прибыли. И впоследствии может произойти прогресс к более высоким степеням развития, а именно 4 и 5.

Внедрение отдела проектного управления в структуру ОАО «ВЭЛКОНТ» представляет собой неотъемлемую и критически важную составляющую для будущего прогресса предприятия.

Цель данного проекта – создать отдел проектного управления в заданный срок. 60 дней - это ограниченный временной период, в течение которого мы будем стремиться к созданию отдела проектного управления. Мы предполагаем, что в этот срок мы сможем выполнить все необходимые мероприятия, чтобы достичь этой цели.

Проект будет завершен через 2 месяца. Для его выполнения потребуется финансирование в размере 530 тыс. рублей, из которых 462270 рублей будут использованы на оплату труда сотрудников.

Для определения эффективности проекта используется метод, основанный на учете дисконтирования. Этот метод позволяет вычислить несколько показателей, таких как чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма доходности (ВНД) и дисконтированный срок окупаемости [3].

Индекс рентабельности (ИД или IP) определяется по формуле:

ИД = image001,                                          

ИД =5228,1/557,9=9,4

Внутренняя норма доходности (ВНД или IRR) рассчитывается по формуле:

ВНД = image002 ,

Евн – норма (ставка) дисконтирования составляет 0,39 или 39%.

Дисконтированный срок окупаемости (Ток или DRR) – это период времени, за который возместятся инвестиционные затраты из чистых дисконтированных доходов проекта.

Ток = image003 =2,72 квартала

Таким образом, проект начнет окупаться через 2,72 месяцев, а его прибыль составит 5228,1 тыс. рублей. Индекс рентабельности проекта составляет 9,4, что свидетельствует о его высокой прибыльности и эффективности.

В ходе проведения анализа было обнаружено 5 потенциальных проблемных ситуаций, связанных с проектом.

Реализация проекта может быть затруднена из-за непредвиденных проблем, связанных с процессами. Кроме того, возможны проблемы с поддержкой проекта со стороны руководства организации и нарушение обозначенных условий, хотя вероятность их возникновения невелика [1]. Весьма маловероятно, что прекращение проекта связано с утратой интереса его владельца или нехваткой финансирования [6].

Таким образом, возможны негативные последствия в виде повышения стоимости и продолжительности проекта на определенный процент, в зависимости от типа рисков. Неприятие результатов проекта со стороны конечных пользователей, изменения содержания, которые не устраивают клиента, недостаточная поддержка проекта и нарушение условий контракта, изменение целей, задач и подхода на поздних стадиях проекта, а также закрытие проекта могут привести к невозможности достижения конечных результатов. Для обеспечения безопасности нужно строго придерживаться задач проекта, поддерживать внимание руководства к проекту и согласовывать план и изменения на каждом этапе его разработки [5].

Список литературы

  1. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами [Текст] / Организатор производства. – 2020. – № – с. 84-87.
  2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: учеб. пособие [Текст] / Л. Н. Боронина З. В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2021. – 112 с.
  3. Гонтарева И. В. Управление проектами: Учебное пособие [Текст] / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. – М.: ЛИБРОКОМ, – 384 c.
  4. Грей К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство: Пер. с англ. [Текст]  / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. – М.: Дело и Сервис, 2021. – 677 с.
  5. Зуб А. Т. Управление проектами: учебн. и практикум для вузов [Текст] / А. Т. Зуб. – Москва: Изд-во ЮРАЙТ, 2022. – 422 с.
  6. Крестьянинов, А. Н. Управление проектами: учеб. пособие [Текст] / А. Н. Крестьянинов, Ю. Н. Жулькова. – Н. Новгород: ННГАСУ, 2022. – 89 с.

Интересная статья? Поделись ей с другими: