УДК 005

Стратегическое управление и корпоративное развитие в Китае

Лю Пу – магистрант Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова.

Аннотация: В статье рассмотрены отличительные черты стратегического управления и корпоративного развития в Китае. Отмечено, что в большинстве своем специфику менеджмента определяют экономические условия, динамизм рынка и постоянно меняющиеся запросы потребителей. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, успех развития корпораций достигается за счет разработки ценностных предложений для местных рынков.

Ключевые слова: стратегия, управление, развитие, корпорация, Китай.

С 1,4 миллиарда человек, постоянно растущей экономикой и, возможно, самыми технологически развитыми потребителями в мире, Китай уже давно является центральным элементом корпоративной стратегии любой компании, которая планирует оставаться в тренде развития современной экономики [1]. Сегодня перед каждым предприятием, работающем в Китае, стоят серьезные задачи. В условиях быстро развивающихся внутренних цифровых экосистем и более строгой политики в области предотвращения рисков, субъекты хозяйствования должны ориентироваться на потребности бизнеса и одновременно планировать свой долгосрочный устойчивый успех - задача, которая предполагает использование гибких и адаптивных практик и подходов в стратегическом управлении и корпоративном развитии.

Кроме того, необходимо отметить, что многие традиционные подходы к управлению, которые показывают высокую эффективность на других рынках, терпят неудачу в условиях китайской системы хозяйствования. Структура компании, которая хорошо служила бизнесу на протяжении десятилетий, теперь может не соответствовать требованиям крупнейшего в мире потребительского рынка. В таких условиях предприятия должны критически оценивать свои бизнес-модели, которые должны выходить за рамки чисто финансовых, и стремиться к развитию новых рынков и синергии возможностей.

За последние 30 лет китайские компании научились управлять по-другому, поскольку им приходилось справляться с нестабильными условиями. То, что обычно воспринимается как строго контролируемый рычаг государственного контроля, на самом деле является огромной и быстро развивающейся экосистемой, в которой компаниям приходится бороться за то, чтобы не отстать от стремительного роста, реагировать на массовую урбанизацию, удовлетворять запросы огромных сельских рынков и выживать в условиях жесткой конкуренции. Отказавшись от матричных организаций западного типа, китайские предприятия предпочитают плоские, свободные структуры, которые позволяют им быстро использовать новые возможности и расширяться. Они постоянно внедряют новые продукты и стремительно локализуют предложения, хорошо разбираются во внерыночных стратегиях, в частности, ориентируются в местной политике и отношениях с государством [2].

С учетом вышеизложенного изучение специфики и отличительных черт стратегического управления в Китае является актуальной темой современных научных дискуссий и необходимость ее более детального рассмотрения обуславливает выбор темы данной статьи.

Особенности китайского подхода к менеджменту, а также отличительные черты китайского стиля управления бизнесом рассматриваются Стихаревой Н.П., Богдановой М.А., Смирновым Р.В., Бездудной А.Г., Jansson, Hans; Söderman, Sten; Li, Y.; Kan, X.; Henry, Z.

Методы и инструменты, которые используются менеджерами предприятий в Китае в процессе стратегического управления детально изучаются Ващенко Т.В., Дохояном З.М., Легчилиной Е.Ю., Кирилюком О.М., Wong, S. W.; Tang, B. S.; Horen, B.

Однако, несмотря на имеющиеся публикации и наработки в данном предметном поле, особенности адаптации китайского стиля управления к требованиям современности нуждаются в более дательном раскрытии. Также отдельного внимания заслуживают способы и подходы принятия стратегических решений, которые позволяют предприятиям Китая успешно конкурировать с западными корпорациями и занимать лидирующие позиции на рынке.

Таким образом, цель статьи заключается в рассмотрении специфических черт стратегического управления и корпоративного развития в Китае.

Прежде всего, необходимо отметить, что китайские предприятия не являются пионерами радикально новых методов управления, как это сделали японские компании, такие как Toyota, с постоянным улучшением, тотальным управлением качеством и бережливым производством. Вместо этого стратегический менеджмент в китайских корпорациях базируется на четырех основных принципах: импровизация, скорость, гибкость и оперативность [3].

По мнению автора, специфика корпоративного развития в Китае обусловлена особенностями экономической системы, в которой предприятиям приходится работать. Стабильные, сложные рынки нуждаются в жестко структурированных организациях и менеджерах, которые могут одновременно и результативно решать несколько задач. В свою очередь динамичные рынки требуют слабо структурированных систем управления, которые имеют возможность быстро обрабатывать новые данные, и менеджеров, способных работать самостоятельно. Китайские фирмы (не учитывая государственные предприятия) относятся ко второй категории. Они обладают большой гибкостью, и более ловкие, чем большая часть западных корпораций.

Широко известно, что стратегическое управление китайских предприятий отличает сильная концентрация контроля на высших уровнях менеджмента, но менее известным фактом является эффективная децентрализация, которая позволяет им оставаться гибкими и быстро добавлять или убирать новые направления бизнеса.

Постоянный динамизм и высокий уровень неопределенности в экономике требует от предприятий быстрого реагирования на изменения в окружающей среде. Децентрализованные операции позволяют головному офису определять эффективность работы каждого подразделения в отдельности и оценивать его относительную важность [4].

Например, Midea, крупнейший в Китае производитель бытовой техники, выпускает большой ассортимент бытовой электроники. Компания разделена на бизнес-единицы на основе продуктовых линий, и каждая единица работает как независимая структура, а не как часть более крупной, матричной организации. Руководители подразделений имеют полную автономию в вопросах найма персонала, выбора партнеров и поставщиков, а также реализации проектов по расширению производства. Каждое подразделение отвечает за свой отчет о прибылях и убытках.

Еще одним примером китайской фирмы, использующей децентрализацию и плоскую структуру, является производитель бытовой техники Haier. Компания работает как тысячи мини-предприятий, которые подчиняются непосредственно председателю. Даже службы поддержки, такие как финансовый отдел, предлагают финансовые и консультационные услуги другим подразделениям за определенную плату. Эти структуры поддерживают быстрое расширение и позволяют фирмам добиваться эффекта масштаба в геометрической прогрессии.

Еще одним отличительным свойством корпоративного развития в Китае является ориентация на долгосрочную перспективу. Компании в западном мире обычно придерживаются краткосрочного взгляда на бизнес. Они хотят получить быструю прибыль, чтобы амортизировать свои инвестиции в бизнес. Это совершенно противоположно долгосрочному взгляду китайского руководства на траекторию развития. Поэтому китайские менеджеры склонны ждать более длительного времени, чтобы масштабировать свой бизнес на большую территорию, что занимает длительный период времени. Это происходит потому, что китайцы ценят гармонию в своей культуре, а китайское руководство считает, что излишняя спешка в распространении бизнеса нарушит общество и экономику. Краткосрочный взгляд на бизнес может повредить взаимоотношениям, которые китайский менеджмент считает ценными [5].

Также стратегическое управление компаниями в Китае отличает разработка местных ценностных предложений. Китай все еще находится на ранней стадии роста, которая характеризуется наличием безымянных брендов, новых клиентов, недокапитализированных компаний и специфических местных традиций ведения бизнеса. Быстро развивающаяся среда требует количества, а не качества.

Например, предприятия не будут инвестировать в высококачественные светильники, если знают, что через несколько месяцев объект может быть отремонтирован, расширен или полностью изменен. В этом случае светотехнические компании, предлагающие фирменные светильники премиум-класса, не будут пользоваться спросом, поскольку они не представляют ценности для клиентов. Вместо этого определение качества должно отражать специализированные, местные потребности. В этом случае недорогие, низкокачественные продукты предлагают большую ценность.

В качестве примера можно привести компанию Sany, производителя тяжелого промышленного и строительного оборудования, чья продукция признана за свою ценность и долгий срок службы. Самыми популярными продуктами компании являются грузовики для готовой цементной смеси и экскаваторы. В странах с высоким уровнем дохода компания продает эту продукцию подрядчикам, обещая долговечность. Однако в Китае целевой рынок состоит из местных арендных компаний, которые сдают в аренду грузовики и экскаваторы по отдельности.

У большинства местных подрядчиков нет ни средств, ни желания покупать и обслуживать такое дорогое оборудование. Вместо того чтобы вкладывать средства в технику, они предпочитают арендовать ее для краткосрочного применения. Поскольку использование ограничено коротким периодом, лизинговые компании выбирают подрядчиков по принципу преимущественного доступа, а не долговечности.

Sany производит машины низкого класса, работает с местными дистрибьюторами и сохраняет минимальные авансовые платежи. Компания нанимает местных менеджеров, которые имеют контакты в регионе и могут задействовать больше ресурсов. Благодаря такой локализованной стратегии Sany удалось прочно закрепиться на рынке за счет эффекта масштаба, несмотря на присутствие глобальных конкурентов, таких как Komatsu и Caterpillar.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующие выводы. Нестабильная бизнес-среда, быстро растущая экономика и перемены на потребительских рынках определили специфику стратегического управления и корпоративного развития в Китае, которая заключается в большой гибкости в отношении структуры, политики и механизмов контроля; децентрализации функций управления и высокой организационной гибкости. Кроме того, стратегия развития ориентирована на длительную перспективу и разработку ценностных предложений для местного рынка.

Список литературы

1. The influence of the fit between strategic human resource management and CEO strategic leadership behaviours on organizational effectiveness in China // Asia Pacific business review. Volume 29: Issue 1; pp 136-161.
2. Сюй Цзин Формирование и развитие основ корпоративного управления предприятиями Китая // Новости науки и технологий. 2022. № 3 (62). С. 18-25.
3. Смирнов Р.В., Бездудная А.Г., Лопатникова А.А. Исследование особенностей корпоративного управления в Китайской Народной Республике // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2022. № 12-1. С. 142-145.
4. Jansson, Hans International strategic management hybrids in China // International journal of emerging markets. 2015. Volume 10: Issue 2; pp 209-223.
5. Стихарева Н.П., Богданова М.А., Пация С.А. Особенности финансового управления в корпоративном секторе экономик азиатских стран (на примере Китая, Японии и Южной Кореи) // Финансовые рынки и банки. 2022. № 6. С. 105-112.