УДК 33

Проблемы и риски в управлении талантами

Пояркова Алевтина Николаевна – студент Поволжского государственного технического университета.

Научный руководитель Василькова Ольга Анатольевна – директор по качеству, АО «Шелангерский химзавод «Сайвер», г. Йошкар-Ола.

Аннотация: Проблемы и риски в управлении талантами - это комплексный аспект современного бизнеса, который требует внимания руководителей и HR-специалистов. Неверное управление талантами может привести к потере ключевых кадров, снижению производительности и конкурентоспособности компании. Недооценка потенциала сотрудников, недостаточная мотивация и неправильное распределение задач также могут стать причиной неудач и упущенных возможностей. Важно разрабатывать стратегии привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников, а также постоянно анализировать и оптимизировать процессы управления персоналом для достижения высоких результатов и успеха компании.

Ключевые слова: управление талантами, анализ рисков, персонал, мотивация, оценка.

Руководители организаций при подборе персонала часто сталкиваются со сложностями. В чем они заключаются? В необходимости определить, есть ли среди сотрудников те, кто не только понимает стратегию, но и способен оживить компанию быстро. Отдельные сотрудники могут внести вклад, но социальная система организации, особенно в крупных компаниях, всегда сильнее. Люди становятся "талантами", если хорошо вписываются в систему или умело притворяются. Это лишь укрепляет конформизм и замораживает проблемы. Настоящие изменения требуют понимания трех дилемм в управлении талантами. Люди всегда ищут группы "единомышленников", с которыми комфортно работать. Талант часто определяется способностью подлизываться, а не реальными достоинствами. Слишком часто руководители продвигают "своих" людей. Умные лидеры борются с приятельством. Пока руководители не осознают свою роль, проблемы не исчезнут.

Для того чтобы стать фабрикой талантов, совсем не обязательно нанимать и продвигать лучших людей, достаточно глубоко понимать внутреннее устройство своей социальной системы и уже на этой основе строить свою кадровую политику[13].

По исследованию компании McKinsey&Company сотрудников каждой организации можно разделить на следующие категории, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Категории сотрудников

Сотрудников класса А, самых перспективных специалистов (талантливые сотрудники), необходимо развивать и удерживать в компании; сотрудников класса В, показывающих устойчивые средние результаты, необходимо воодушевлять, поддерживать и обучать, чтобы они прилагали к работе все усилия; сотрудникам класса С, неэффективным сотрудникам, необходимо помогать повысить результаты их деятельности. Сотрудники класса А задают стандарт высокой эффективности, так как постоянно обеспечивают высокие результаты, вдохновляют и мотивируют других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но возможности их продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С еле дотягивают до приемлемых результатов [10].

При управлении талантами в организации возникает ряд проблем:

1) выявление талантливых сотрудников в организации и отбор талантов для нее;

2) привлечение талантливых студентов из вузов на практику в организации;

3) оценка;

4) мотивация;

5) обучение и развитие;

6) удержания талантливых сотрудников.

Проблема выявления талантливых сотрудников в организации и отбора талантов для нее решается с помощью разработки и внедрения модели компетенций, включающей три этапа:

- интервью с сотрудниками компании, показавшими наиболее высокие результаты в работе при реализации каких-либо проектов с целью составления профиля организации;

- составление модели компетенции для компании на основе проведенных интервью;

- использование модели при оценке персонала организации или при подборе персонала, на этапе входа специалиста в организацию [11].

Для привлечения талантливых студентов из вузов на практику в компании с целью обучения до уровня бакалавра/магистра или специалиста с ориентацией их на практические потребности работодателей применяются следующие методы:

- заключение долгосрочного контракта с вузом о стажировке молодых специалистов в компании;

- ведение курса факультативных лекций от экспертов компании;

- проведение ярмарок вакансий;

- организация конкурсов бизнес-кейсов;

- подготовка презентаций компаний;

- распространение вакансий компаний с помощью рассылок среди студентов и другие методы [3].

Проблема мотивации талантливых сотрудников решается: с одной стороны, индивидуально, с учетом интересов каждого, а с другой - с помощью набора факторов, которые будут являться хорошей мотивацией абсолютно для всех. Следовательно, нужна четко выстроенная программа с материальными и нематериальными факторами, направленная на мотивирование талантливых сотрудников разного уровня.

Решение проблемы обучения и развития лежит в использовании специализированных обучающих программ, которые направлены на улучшение профессиональных и личностных навыков талантливых сотрудников. Это могут быть тренинги, командообразование (team building, team spirit), программы повышения квалификации для наставников и руководителей, коучинг и другие методы развития персонала.

Для удержания талантливых сотрудников внутри компании и прогнозирования будущего организации важен процесс планирования карьеры [9] - процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Успешность системы управления талантами можно определить с помощью 7 критериев. Система должна:

1) иметь конкретную цель: система управления талантами должна быть направлена на достижение конкретных результатов, таких как повышение производительности, сокращение сроков обучения и адаптации новых сотрудников, или улучшение уровня удовлетворенности персонала;

2) быть комплексной: система должна охватывать все аспекты управления талантами, включая составление карьерных планов, оценку и развития персонала, а также обучение и развитие;

3) отражать стратегические (бизнес) цели организации: система управления талантами должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, таких как рост доходов, расширение рынка или увеличение доли рынка;

4) быть масштабируемой: система управления талантами должна быть адаптированной под нужды организации и быть способной расширяться вместе с ней;

5) учитывать особенности организации: система управления талантами должна быть настроена на особенности такие как ее размер, культура, бизнес-модель и стратегия;

6) внедряться на стадии расцвета организации (по методологии И. Адизеса [7]): система управления талантами должна быть внедрена на стадии расцвета организации, когда она может наиболее эффективно использовать ее для достижения своих целей;

7) быть прозрачной и понятной для всех вовлеченных в нее людей: система управления талантами должна быть простой и понятной для всех сотрудников организации, включая руководителей, менеджеров и сотрудников.

Таким образом, процесс управления талантами в организации должен быть системным и комплексным, что позволит сглаживать проблемы и достигать наивысшего эффекта.

Современные организации работают в условиях нестабильности, серьезной конкуренции, высокой динамики внешнеэкономических факторов, экономических и политических потрясений, которые трудно предвидеть. Такие условия, несомненно, создают дополнительные возможности для развития и успеха на рынке, но, с другой стороны, несут в себе значительные риски.

Анализ рисков в управлении персоналом позволяет находить оптимальные решения для поддержания уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, их профессионального развития и высокой производительности. Ранняя диагностика барьеров для эффективной деятельности увеличивает шансы на их быстрое устранение. В 2015 году была разработана методика Human Capital Review, цель которой – оценка характеристик персонала и выявление рисков. Этот инструмент особенно полезен для новичков в HR, позволяя быстро вникнуть в ключевые процессы. Методика позволяет понять состояние персонала, проанализировать работников определенной категории или получить информацию обо всех сотрудниках компании [12].

Анализ рисков по методике Human Capital Review является относительным, его цель - выявить "слабые места" в организации. В качестве ориентира используются успешные подразделения организации. Оценка производится в формате живого диалога продолжительностью 40-60 минут для каждой группы персонала. Руководитель оцениваемого подразделения опрашивается индивидуально в течение 1-1,5 часов.

Система оценки рисков в области управления персоналом подразумевает оценку нескольких видов рисков, связанных с человеческим фактором и связанных с управлением талантами (рисунок 2).

Рисунок 2. Виды рисков

Важным кадровым риском является мотивационный риск, связанный с ошибками, допущенными при стимулировании вновь принятых на работу сотрудников, и представляющий собой угрозу оптимальному использованию человеческого капитала. Недостаточная компетентность и отсутствие мотивации могут способствовать неудовлетворительной эффективности работы. Однако мотивационный риск связан не только с низким уровнем мотивации, но и с избыточным напряжением, снижающем производительность труда испытывающего его сотрудника [14]. Риск развития связан с трудовыми затратами. Инвестиции в основные компоненты человеческого капитала, т.е. в знания и навыки, могут стать будущим источником дохода как для работника, так и для инвестора. Однако и они требуют затрат. Как следствие, динамичная, турбулентная среда порождает более высокие инвестиционные риски. [2].

Оценочный риск является результатом правильного внедрения системы периодической оценки сотрудников и надлежащего хода самого процесса оценки, подразумевающих разработку надлежащих критериев, методов и инструментов оценки и объективную интерпретацию ее результатов [5]. Таким образом, система периодической оценки может стать важнейшим элементом повышения эффективности компании. С другой стороны, сам процесс оценки также может стать основой для ряда ошибок, угрожающих эффективности всего процесса управления человеческими ресурсами.

Риск увольнения возникает, когда руководитель принимает решение о сокращении персонала. Увольнения могут не только снизить стоимость операций организаций, но и привести к затратам, связанным с их эффективностью [1]. Тем не менее, риск увольнения имеет и нематериальную сторону. Способ увольнения сотрудников формирует отношения между бывшими работниками и работодателями и влияет на мнение остальных сотрудников компании, что является элементом брендинга работодателя и влияет на его имидж (среди заказчиков, подрядчиков, деловых партнеров). Как следствие, увольнение сотрудника может быть нейтральным, положительным или отрицательным явлением для обеих сторон, в зависимости от способа реализации процесса увольнения [2].

Риск непредвиденных прогулов (или риск неожиданного невыхода на работу) на практике проявляется как риск, с которым сталкивается каждая организация и который невозможно точно спрогнозировать или полностью избежать. Однако можно предсказать вероятность неожиданной неявки на работу приблизительно на месячный период. Для такого прогноза самым надежным источником информации является прошлый опыт работы человека. Анализ прошлого опыта показывает, насколько человек надежен и ответственен. В результате такого анализа система создает более точные программы на определенный период и может сделать вывод о способе выполнения обязательств каждого человека, который представляет собой разрыв между требованиями к нему и их выполнением [8]. В результате она может помочь установить и достичь реалистичной месячной производительности, которая может быть использована для расчета следующего рабочего периода.

Риски, связанные с управлением талантами, включают в себя:

1) Риск провала обучения;

2) Риск потери талантливых сотрудников;

3) Риск увеличения стоимости развития талантов;

4) Риск разглашения коммерческой тайны [4].

Организации, не учитывающие влияние рисков на свой бизнес, рискуют устойчивостью конкурентоспособностью на рынке.

Для достижения целей компании необходимым условием является сознательное управление рисками человеческих ресурсов, снижающее любые последствия потенциальных неблагоприятных и неожиданных событий, которые в противном случае могли бы привести к потерям человеческого капитала компании.

Только надлежащее управление рисками человеческих ресурсов может способствовать превращению рисков в возможности. Правильная идентификация кадрового риска является неотъемлемой частью сознательного управления в современных условиях, и, самое главное, ключевым этапом в процессе эффективного управления рисками.

Список литературы

Азаренко Н.Ю., Лысенко А.Н. Роль человеческого капитала в процессе инновационного развития высокотехнологических машиностроительных предприятий // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2016. № 5. С. 224-228.
Алексеева И.А., Трофимова Н.Н. Методические аспекты инновационного управления человеческим капиталом системы высшего образования // Актуальные проблемы экономики и управления. 2017. № 2 (14). С. 29-33.
Алексеева И.А., Трофимова Н.Н. Формирование человеческого капитала в ВУЗах для наукоемких производств в условиях промышленных инноваций и цифровой экономики // Экономика образования. 2020. № 2 (117). С. 30-38.
Гурьянов П.А. Экономика знаний для подготовки кадрового потенциала для малого предпринимательства в России // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 12-5. С. 875-878.
Дмитриев Н.Д. Место рентного подхода в методах оценки интеллектуального капитала // Экономика и предпринимательство. 2022. № 6 (143). С. 1205-1211.
Макаренко Е.А., Песоцкий А.Б. Современные тенденции применения телематики и геймификации в страховании в России // В сборнике: Проблемы развития национальной экономики в условиях глобальных инновационных преобразований. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Сборник научных трудов. Под редакцией М.М. Шабановой. 2019. С. 106-115.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: [пер. с англ.] / под науч. ред. А. Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2012.
Базарова Т. Ю., Еремина. Б. Л., Управление персоналом : учеб. для вузов М. : Юнити, 2006.
Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2009.
Майкл Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты / [пер. с англ. Ю.Е. Корнилович]. 2-е изд., испр. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе / [пер. с англ. А. Яковенко]. М.: ГИППО, 2010.
Уиддет C., Холлифорд C. Руководство по компетенциям / [пер. с англ. Н. Друговейко]. 3-е изд. М.: Изд-во ГИППО, 2008.

Проблемы и риски в управлении талантами – Текст : электронный// finassessment.net: [сайт]. – 2017. – 11 окт. – URL: https://finassessment.net/blog/problemy-i-riski-v-upravlenii-talantami (дата обращения: 02.04.24)
Тодд Уорнер, ТРИ ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ– Текст : электронный//big-i.ru: [сайт]. – 2016. – 28 окт. – URL: https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p18284 (дата обращения: 02.04.24)
Риски в управлении персоналом– Текст : электронный//Директор по персоналу: [сайт]. – 2016. – 15 нояб. – URL: https://www.hr-director.ru/article/66390-qqq-16-m11-riski-v-upravlenii-personalom. (дата обращения: 02.04.24)