УДК 005.95

Особенности «Agile» подхода при разработке стратегии управления персоналом

Дедюхина Елизавета Эдуардовна – магистрант Московского финансово-промышленного университета «Синергия».

Аннотация: Экономическая ситуация в обществе меняется очень быстро. Компаниям необходимо оцифровывать свои собственные предпринимательские движения, чтобы быть конкурентоспособными, и все они без исключения в большей степени зависят от поставки программного обеспечения и концепций, которые они принимают или применяют. Статья раскрывает особенности применения Agile-подхода в управлении персоналом. Автором отмечены преимущества внедрения и сложности и проблемы в процессе внедрения технологии. Определена взаимосвязь внедрения Agile и повышения эффективности деятельности организации.

Ключевые слова: Agile, персонал, проектный подход, процесс, технология.

Какими бы сложными не были цифровые продукты и программное обеспечение в целом, все они придуманы и реализованы людьми. Такие специалисты, как правило, имеют внутреннюю мотивацию на разработку и поддержание инновационных программ и систем. Главной задачей компаний и работодателей здесь выступает создание благоприятных условий и построение эффективной работы для сотрудников таких отраслей [2].

Для этого работодатели не только заменяют модели управления, но и методы найма, адаптации и изучения ключевых сотрудников. Эти основы навсегда изменят то, как будут работать все отделы персонала и связанные с их деятельностью функции и их значение.

В качестве примера будет рассмотрена компания Ростелеком. Для этого выделены 6 основных HR-назначений для руководителей и HR-менеджеров.

1. Иной взгляд на взаимодействие с сотрудниками

Организации должны адаптироваться к новой реальности, изменив то, как они думают, ведут себя, руководят и работают. В организациях, взявших за основу своей работы Agile-концепцию, преимущественно работают «работники умственного труда», являющиеся самым быстрорастущим и самым важным сектором рынка труда в настоящее время[4].

П.Ф. Друкер, теоретик менеджмента и концепций управления середины ХХ века, определяет работников умственного труда как «людей, которые понимают свою работу лучше, чем их начальники». Они превращают информацию в знания, и собственными силами превращают эти знания в действия. Именно их идеи, навыки и взгляд на рабочие процессы обеспечивают основы ведущих мировых компаний. Результаты их работы часто неосязаемы и связаны с импровизацией. Этим сотрудникам необходимо каждый день взаимодействовать с коллегами, и в сложных ситуациях может потребоваться помощь специалистов. Из-за этого классическое управление на основе задач не может использоваться для работников умственного труда.

Работники умственного труда с энтузиазмом берутся за сложные задачи. Это их стимул, но его необходимо учитывать: для того чтобы они осознали важность и цель своей работы, им принципиально необходимо признание и уважение. Этих сотрудников просят брать на себя ответственность и активно участвовать в работе компании. Чтобы внедрить инновации, они должны быть наделены полномочиями и творчески спроектированы.

Это основа нового подхода к взаимодействию внутри коллектива. И кадровая стратегия, выстроенная по такому пути должна учитывать не только мотивацию этих лиц, но и необходимость соответствующей смены руководства, не признающей его. В SAFe это тесно связано с переходом от управления задачами и управления на основе рабочего пространства к развитию самомотивации каждого члена команды и лидерства внутри неё. Ориентация на это выражена в 2 принципах Agile-подхода и SAFe:

• Необходимо применять внутреннюю мотивацию сотрудников.
• Децентрализация принятия решений.

Очевидно, что это неизбежно повлияет на работу отдела кадров, HR совместно с менеджерами и сотрудниками. И в самом начале становления такой кадровой стратегии должны быть получены ответы от самих сотрудников о том, как компания может их поддержать. И это касается не только профессионального роста, но и всей цепочки создания ценности HR.

Помимо точечных методов управления каждого отдела в целом управление персоналом должно стать более гибким, комфортным и мотивирующим. Мнение персонала необходимо получать вместе с сотрудниками и ежедневно стремиться к совершенству этой системы. Это создаст среду, вдохновляющую и вовлекающую каждого члена команды в процесс работы и создание рабочего пространства [1].

2. Постоянная вовлеченность сотрудников

Нередко встречаются сотрудники как рабочих, так и умственных профессий не просто разочарованных, но равнодушных к своей работе. При убеждении важно принимать внутреннюю мотивацию сотрудников к деятельности, и поощрять её. Например, стремление людей быстрее включаться в процесс проведения коллективной работы таким образом, что деятельность таких учреждений также будет значительно дешевле.

SAFe объединяет сотрудников с помощью текстур ART (Agile Release Train), в которых они вместе движутся к общей миссии. Любой, кто участвовал в планировании инкрементальных проектов, понимает, сколько интереса и энергии вызывает это мероприятие. Логично, что сотрудники этих компаний заинтересованы и тоже вовлечены в работу.

В некоторых случаях вовлечение сотрудников также рассматривается как нечто идеалистическое, но это напрямую повышает эффективность, а также результат компании.

Энтузиасты-сотрудники продолжают инвестировать в собственную производительность. Лучший способ уменьшить волатильность сотрудников – инвестировать в людей. Концепция повышения ценности рабочих в трудовых переговорах и их привлекательности для конкурентов может показаться феноменальной, но этим рабочим не нужно заменять пролетарскую роль, чтобы повышать свою квалификацию.

Agile-методы подталкивают сотрудников совершенствовать себя за счет решения сложных проблем, взаимодействия с коллегами, постоянного осмысления полученных результатов и возникших сложностей, а также контрастных отношений и улучшений в работе [5].

Цель организаций, внедряющих Agile, состоит не только в том, чтобы сократить административную функцию и научить сотрудников (а не менеджеров) быть ответственными за решение задач, но и в том, чтобы расширить горизонты компании. В этом случае можно сформировать эффективное рабочее пространство и доверительные отношения внутри коллектива.

3. Найм людей, разделяющих ценности и культуру компании

Создание сплоченной команды заключается в поиске, наборе и найме нужных людей, но найти нужных людей становится все труднее и труднее. Agile-компании имеют все шансы повысить свою привлекательность для будущих коллег, следуя приведенным ниже советам.

Agile – это культура сотрудничества, экспериментов и постоянного совершенствования. Успешное внедрение Agile-практик и соответствующая коммуникация о них (отраслевые конференции, экспертные группы, медийные роли и т. д.) позволяет компаниям завоевать хорошую репутацию работодателя, привлекая лучших специалистов для сотрудничества.

На рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий. В любой день команда по найму должна искать, привлекать и нанимать амбициозных специалистов в области технологий, прежде чем соглашаться на новые вакансии.

4. Интерактивная оценка эффективности

Управление эффективностью сотрудников все чаще подвергается критике. На самом деле традиционные методы оценки персонала просто не работают.

Традиционная ежегодная оценка сложна для всех участников. Филиалы, как правило, видят сотрудников только положительно и отрицательно в конце года, давая сотрудникам своевременную, повторяемую ассоциацию, которая действительно может помочь им работать более эффективно. Работники довольны рейтингом, поскольку он действительно влияет на их будущую способность платить и продвигаться по службе. Буквально все компании умеют хорошо придумывать рейтинги, при этом они массово деморализуют и демотивируют сотрудников [6].

Однако ситуация меняется: организации всех типов и размеров больше не желают оценивать работу своих сотрудников. Ниже приведены факты и тенденции, касающиеся традиционных систем управления эффективностью.

5. Прекращение ежедневного обсуждения финансовых вопросов

Представление индустриальной эпохи о том, что деньги считаются самым сильным и эффективным мотиватором для сотрудников, давно укоренилось во многих компаниях. На самом деле неудивительно, что компенсации и денежное вознаграждение используются в качестве основных средств признания наград и продвижения по службе сотрудников. Однако применение этого принципа к работникам умственного труда считается дорогостоящим и неэффективным.

С момента публикации книги Дэниела Пинка «Драйв» (и последующих десятилетий научных исследований) стало ясно, что Agile-сотрудники мотивированы профессионализмом и самостоятельностью в постановке целей. Для них заслуга и признание – это гордость за собственные достижения, укрепление рабочих отношений, стимулирующие задачи, новые вызовы, возможности для личностного и профессионального роста наряду со способностью к самореализации [6].

Для того чтобы снять с повестки дня вопрос о деньгах, необходимо не только честно платить работникам конкурентоспособную заработную плату, но и говорить об этом открыто и прямо, сопровождая вознаграждение соответствующими премиями и идеалистическими стимулами.

6. Способность эффективно обучать и развивать сотрудников

Подготовка и образование постоянно связаны напрямую, но они должны быть наиболее активны в меняющемся обществе, где данные и знания неизменно становятся неактуальными [3].

Благодаря слаженным совместным действиям сотрудников, клерков и HR компания создает хорошее направление обучения, которое должно послужить основой для внедрения гибких макетов.

Мир вокруг меняются быстро и резко, и это не может не влиять на сектор бизнеса. Разработка Agile с использованием фреймворка SAFe трансформирует бизнес-процессы компании и помогает создать команду увлеченных, способных и активных сотрудников. Такая методология является основой для внедрения современных подходов к управлению человеческими ресурсами. Независимо от того, какой этап трансформации проходит компания, она может внедрить управление персоналом по Agile-методологии и подготовиться к вызовам современности в области управления персоналом.

Список литературы

1. Воронин, Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. – №12-2 (66). – С. 17-20.
2. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.
3. Джуха, В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.М. Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н. Кокин, И.С. Штапова – КноРус, 2019 – 282с.
4. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 375 с.
5. Калашникова, И.А. Проблемы формирования стратегии развития предприятия / И.А. Калашникова // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16.
6. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 507 с.