УДК 33

Эффективная система найма в современной компании

Ли Елена Эдуардовна – докторант Казахского национального университета имени Аль-Фараби (Республика Казахстан).

Аннотация: Система найма состоит из определенной последовательности бизнес-процессов, которые соответствуют организационной структуре организации. Первоначально необходимо определить какие именно кандидаты требуются, согласно организационной схеме компании, и каков будет их функционал.

Таким образом, необходимые в организации должностные позиции, соответствующие организационной структуре, с четко определенными функционалом, описывается каждым руководителем и согласовывается с директором. На данные должности создается качественное объявление, где указывается сложность работы и ее особенности. Рекомендуется уйти от шаблонных формулировок в объявлении: чем более творчески оно написано, тем более точечный и правильный отклик от соискателей оно даст.

Ключевые слова: адаптация, воронка найма, организационная структура, пост, команда, успех, компания, маркетинг-кит.

В статье исследуются вопросы по системе найма подобно системе продаж, но в системе найма мы «продаем» успехи и достижения компании, и здесь нам очень важно, чтобы у компании был позитивный PR. Только так на рекламу будут откликаться лучшие из лучших.

Крайне важно, чтобы во всех материалах на сайте компании и на других площадках во главе угла стояла миссия фирмы и холдинга. Это позволяет нанимать сотрудников, которые разделяют идеологию компании и готовы работать в ее этическом кодексе. Чем выше уровень руководителя, тем это важнее: нужно чтобы компанию не предали при первом интересном предложении конкурентов или смене директора.

Когда воронка найма работает, в нее заходит подходящий кандидат, очень важно начинать со знакомства с компанией: ее историей, достижениями, проектами. Профессионал, который претендует на должность, прочитает историческую справку, посмотрит маркетинг-кит с фотографиями и на основании уведенного примет решение, хочет он быть частью компании или нет.

Если в должностные обязанности специалиста человеку входит большое количество сложных задач, это должно быть соответствующим образом описано в объявлении о найме на работе. Потенциальный соискатель вакансии должен понимать, что ждет его на рабочем месте, и тогда система найма будет работать эффективно. Качественное объявление должно включать всю необходимую информацию:

• обязанности и функции специалиста;
• наличие испытательного срока;
• количество людей в подчинении;
• возможные проблемы и т. д.

После того, как воронка продаж заработает на постоянной основе, в компании нужно выстроить резерв по всем видам должностей в организационной структуре. Кадровый резерв должен рассматриваться, если более 3 или 6 месяцев наблюдается падающая динамика в статистике по какой-либо должности. В этом случае резервный претендент должен рассматриваться автоматически. И наоборот – позитивная динамика по должности должна быть поводом для дальнейшего продвижения человека вверх по карьерной лестнице. Резерв необходим для того, чтобы уменьшить время на поиски нового кандидата [1, с. 15].

Далее, после того, как кандидат был найден, необходима его адаптация на посту. Она подразумевает комфортные условия работы и быстрый вход. Эффективная работа сотрудника способствует получению компанией прибыли, в то время как неудовлетворительная работа напротив создает проблемы и убытки. С целью профилактики снижения эффективности работы у достойных кандидатов рекомендуется предоставлять им соответствующие инструкции и инструменты, вводить в курс задач компании.

Адаптация – это комплекс мероприятий, связанных с быстрым входом в бизнес-процессы компании, ознакомлением с коммуникационными линиями, и, что очень важно, ознакомлением с функциями других участников рабочего процесса. Новый сотрудник должен понять, что он должен делать и что от него требуется [1, с. 119].

Здесь очень важны инструкции, собранные в должностных папках. Любую ошибку продуктивного человека мы рассматриваем как опыт. На основе этого опыта прописываем инструкции, которые вкладываем в должностные папки – элемент системы менеджмента качества.

Менеджер по контролю качества может брать у людей интервью и на основе него анализировать и дополнять должностные папки. Директор на основе содержания должностных инструкций предпринимает соответствующие действия.

По рекомендации Александра Высоцкого, в самом начале деятельности новый сотрудник должен сделать следующие шаги:

• найти линию для общения;
• добиться, чтобы люди знали, кто он;
• разобраться, что хотят другие, что им нужно;
• делать то, что требуется.

Даже если человек является профессионалом в своей области, ему нельзя игнорировать эти шаги. Для качественной адаптации их должен выполнить каждый руководитель вплоть до учредителя.

В свете этого становится понятным, что лучше нанимать топ-менеджеров из своей же отрасли. Даже этичный, продуктивный, порядочный руководитель, работавший ранее в другой области, может выполнять шаги по адаптации очень долго, вплоть до целого года.

После того, как введена система адаптации, система объявлений согласно организационной схеме и система воронки, необходимо проанализировать, какие KPI кандидат выполняет во время испытательного срока, а также аттестовать его после испытательного срока. Рекомендуется делать тем больше длительность испытательного срока, чем выше пост. Для топ-состава это год, чуть ниже – полгода, для низших руководителей – три месяца, и так далее.

Также необходима работа службы безопасности, которая включает и проверку этичности, и моральных качеств соискателя. Здесь недостаточно просто получать от человека, например, справку об отсутствии судимости. Как минимум, еще требуется мониторинг его социальных сетей.

Следующим этапом карьерной траектории в организации является наставничество и рост по карьерной лестнице. Вся система найма, вся система наставничества нужны, чтобы продвигать кадры снизу-вверх. Это единственный путь, по которому идут лучшие, преданные сотрудники – когда ты прошел весь путь от низших позиций до руководства, ты знаешь все процессы, происходящие в организации. Люди, проверенные временем, могут вместе с компанией достойно пройти через трудности.

Наставничество важно, потому что компании нужна независимость от человеческого фактора, сменяемость. Если каждый будет хранить знания просто в себе, то у него не будет роста и расширения. Нужны новые кадры на новые проекты, нужны новые команды. И если в компании внедрен институт наставничества, то она может быстро распространяться, копируя саму себя. Вся система наставничества должна быть прописана, так как является системообразующим элементом [2, с. 36].

Если же нанимать на стартовые позиции неподходящих сотрудников или же брать кадры без высшего технического образования, сотрудники не будут расти. Именно для этого при найме нужно показывать кандидатам маркетинг-кит и предлагать в пример людей, которые выросли, например, с уровня упаковщицы до председателя правления. Это должно мотивировать молодого сотрудника вырасти так же, а не оставаться на своей низкой должности – упаковщиком или уборщиком.

Джим Коллинз говорил про правильный найм, что мотивировать людей – пустая трата времени. Если у вас будет правильный найм, вам не придется тратить время и силы на мотивацию сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.

Как только мы пропускаем какой-то элемент вышеописанной системы найма, это приводит к риску неудовлетворительной работы сотрудника и его дальнейшего увольнения. Для организации это очень дорого, особенно если речь идет о топ-менеджере. Если умножить его зарплату на 3-5 лет, сразу будет виден убыток, который понесла компания. Если же система найма очень точная и при выводе кандидата сразу попадает «в яблочко», она дает компании большой прирост в прибыли.

Еще одной распространенной ошибкой является размещение персонала на постах не в соответствии с их KPI, а по личному расположению, например, потому что сотрудник долго работает в компании. На самом деле, по KPI следует работать очень жестко. Аттестация должна идти только по KPI, и ни у кого не должно быть обид: все должны понимать, что их пост временный, и это не зависит от расположения руководителя. Чтобы соответствовать посту, нужно выполнять KPI [3, с. 138].

Интересно, что Джим Коллинз говорит о том же: выяснилось, что лидеры великих компаний сначала подбирают нужных им в «путешествии» людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно, решают, а куда же, собственно, они «едут».

Еще один момент в системе найма – корпоративное управление. Оно необходимо, когда холдинг разрастается и нужны Советы для принятия коллективных решений. Советы строятся из самостоятельных директоров разных компаний в рамках одного зонтичного холдинга.

Суть корпоративного управления сводится к треугольнику: «владение – управление – исполнение». Владение – это Совет учредителей. Управление – это Совет директоров. Исполнение – это Совет правления. Основная координация между Советом директоров и Советом учредителей – это именно принятие решений о назначении профессионалов в те или иные Советы или руководство компании. Эта функция выбора топ-состава, функция найма, которая существует в Департаменте.

Поэтому здесь функцию найма выполняют сами учредители, потому что именно облаченный определенной властью человек сможет правильно привлечь подобных себе по силе. Обычная система найма таких людей не найдет. Поэтому такая система найма необходима, чтобы слаженно работала вся система корпоративного управления. Здесь есть не только штатные руководители, а и внештатные, независимые директора, которых, опять же, нанимают Совет учредителей и Совет директоров.

Если говорить о воронке найма, необходим чек-лист, где были бы прописаны такие требования, как профессионализм, позитивность настроя, согласие с идеологией компании, спортивность, настойчивость и воспроизведение (способность точно принять и точно выполнить приказ, что показывает исполнительскую дисциплину).

Такую систему найма можно было бы назвать корпоративной системой функционирования персонала: начинать на любом предприятии нужно именно с нее, самых сильных топ-менеджеров нужно отдавать именно туда. Именно корпоративную систему персонала нужно выстраивать, чтобы обеспечить успех предприятия.

Выводы

В системе найма первичны не люди, а сама структура компании, потому что у персонала должно быть четкое понимание – кто, где и когда должен быть на определенном посту, что и в каком объеме должен производить. Как подобрать таких людей, используя воронку найма – вторично.

Первична структура компании, вторично – кто в ней находится.

Система найма должна действовать, постоянно создавая основной состав и кадровый резерв. Она должна работать так, чтобы люди хотели попадать в компанию, чтобы они мечтали о работе в ней, чтобы компания была престижна, чтобы в нее стояли очереди из потенциальных соискателей вакансий.

Система найма отслеживает приверженность идеологии и миссии.

При работе с человеческими ресурсами и в компании в целом должна быть дружественная атмосфера, поскольку если руководители разных компаний холдинга недружелюбно относятся друг к другу, они не могут забить «общий командный гол». Даже Адизес говорил, что менеджерам сейчас платят за дружбу в компании, потому что, если между руководителями есть недомолвки, недосказанности, недоброжелательность, проблемы в коммуникации друг с другом, это сразу же сказывается на результатах компании.

Список литературы

1. Высоцкий А., "Оргсхема. Как разработать структуру компании": учебник и практикум для магистратуры и докторантуры, Издательство "Высоцкий Консалтинг", 2013. -335с. ISBN 978-9-66202-256-8- Текст непосредственный.
2. Ицхак Адизес, "Идеальный руководитель": учебник и практикум для магистратуры и докторантуры, Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014.-264c. ISBN 978-5-9614-5406-2- Текст непосредственный.
3. Коллинз Д.: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. 11-е изд./: учебник для предпринимателей и владельцев бизнеса, Издательство «МИиФ», 2018.-320 с. ISBN 978-5-00100-363-2- Текст непосредственный.