УДК 33

Командное лидерство и предпринимательский потенциал сотрудников эффективных команд в условиях неопределенности

Валова Анна Витальевна – магистрант Московского государственного психолого-педагогического университета.

Аннотация: Начиная с середины XX столетия эпоха относительной стабильности в развитии экономики предприятия постоянно начала переходить в эпоху неопределенности. Данный период характеризуется появлением в мире большого количества кризисных ситуаций, в совокупности с большим шагом в области технических достижений, таких как компьютеризация, развитие интернета, социальных сетей, высоких вычислительных мощностей и влияния масс-медиа. Быстро сменяющиеся условия требуют от компаний грамотного антикризисного менеджмента, в связи, с чем тема данного исследования представляется актуальной. Проанализированы разные системы командной деятельности в организациях, таких как VUCA, Agile-подход, GRPI, SHIVA. Делается вывод, что именно развитие высокого предпринимательского потенциала каждого члена команды ведет к эффективной работе всей группы и успешным результатам.

Ключевые слова: неопределенность, кризис, эмоциональный интеллект, предприятие, эффективность.

Согласно концепциям восприятия мира, примерно до середины 20 века человечество жило в комфортном SPOD-мире, характеризующемся такими чертами, как предсказуемость, устойчивость, простота и понятность, то есть определенность. Непредвиденные кризисные ситуации были редки и не сильно влияли на жизнь компаний, что позволяло последним разрабатывать стратегии на десятилетия вперед и – главное – планомерно их реализовывать.

С появлением интернета и началом массовой компьютеризации технологии стали меняться чаще, чем раз в 20-25 лет, что привело к заявлению американского экономиста Джона Кеннета Гэлбрайта в 1977 году о том, что век стабильности и предсказуемости сменяется эпохой значительно возросшей неопределенности [8, с. 188], то есть ситуации отсутствия вариантов решения и поведенческих альтернатив, которая приводит к кризису – индивидуальному или организационному. А в 1985 году экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус, подтверждая слова Д.К. Гэлбрайта, употребили акроним VUCA для концептуального описания нового мира – мира, утратившего свою стабильность и ставшего изменчивым, неопределенным, сложным и неоднозначным [12]. Начало VUCA-мира повлияло на ускорение организационных изменений, что потребовало большей оперативности в принятии решений. В неопределенности есть положительные стороны: ее можно рассматривать как нечто желанное и необходимое и, таким образом, обрести навык ориентироваться в собственном будущем, принимать жизненно важные решения в нестандартных ситуациях, что является одними из самых важных качеств, необходимых сегодня лидеру, взращивающему в себе, таким образом, предпринимательство и авторскую позицию на рабочем месте и по жизни в целом [6, с. 172].

Как следствие, для эффективной работы организаций было предложено сделать ставку на эмоциональный интеллект и на так называемые «гибкие», или «мягкие», навыки – soft skills: креативность, готовность учиться новому, умение изучать проблему с разных ракурсов, способность быстро адаптироваться и решать совершенно новые задачи. Концепт VUCA-Prime Роберта Йохансена в качестве ответа вызовам ситуации неопределенности предлагал организациям иметь четкое видение (Vision), собирать как можно больше данных перед принятием решения (Understanding), стремиться придать любой проблеме структуру (Clarity) и поддерживать высокую скорость принятия решений (Agility), так как в быстро меняющихся условиях это становится крайне важно [12].

Это привело к тому, что одним из важных умений стала способность к продуктивной командной работе, поскольку именно команда – как наиболее гибкая структурная единица – может обеспечить выполнение всех вышеперечисленных требований. Д. Смит и Д. Катценбах в 1993 году озвучили мысль, что компании могут достичь ощутимых результатов в новых условиях только в режиме команд [2, с. 51], запустив волну исследований того, что такое команда и как сделать её эффективной. Разные авторы выделяли разные существенные признаки команды и их иерархию, а также строили разные модели эффективных команд.

Согласно первой из моделей – GRPI – для эффективности в команде нужна ясная цель, четкие роли, понятные всем командные процессы и процедуры, а также хорошие межличностные отношения. По модели Д. Катценбаха и Д. Смита, в достижении командных показателей эффективности особую роль играет наличие единой цели и приверженность ей; взаимодополняемость навыков членов команды, а также взаимная ответственность. Согласно модели П. Ленсиони, базой является доверие между участниками команды (то есть хорошие межличностные отношения), которое подкрепляется преданностью делу, ответственностью и вниманием к результатам [11]. Питер Хокинс, разрабатывая свою модель эффективной команды, указывал на 5 составляющих: «Чтобы команда была успешной, ей необходимы четкие вводные. Это включает четкую цель и определенные критерии успеха, с помощью которых будет оцениваться эффективность работы команды. Затем команда должна прояснить ее собственную миссию, включая цель, цели и задачи, основные ценности, способы работы, роли и ожидания, а также обязательно притягательное видение успеха…Затем команда должна подключать внешнюю сторону для привлечения персонала и заинтересованных сторон…» [11, с. 6-7].

Как мы видим из анализа разных моделей и указываемых авторами признаков эффективной команды, цель (то есть некий результат) – это то, ради чего люди должны стать командой; причем – как справедливо отмечает П. Хокинс – эта цель должна быть не внешней, а выработанной самими участниками команды с опорой на внешний заказ. Важными для эффективной командной работы также являются общее видение этой цели, взаимодополняющие навыки участников команды, взаимная ответственность, отработанные схемы взаимодействия и наличие хороших межличностных отношений. Не все исследователи делают акцент на численности организационной команды, однако мы согласимся с теми авторами, которые считают, что наладить конструктивное взаимодействие и добиться согласия по важным вопросам легче в командах малочисленных, то есть состоящих из 5-9 сотрудников, реже 15-20 человек.

Успешные российские компании с начала 2000-х годов начали развивать так называемый «командный подход», так как только он давал возможность реализовать многие проекты и приблизиться к бирюзовой стадии развития организации по К. Грейвзу.

В 2020 году, с началом пандемии COVID-19, футуролог Жаме Кашио (Jamais Cascio) представил новый взгляд на мир и сформулировал концепцию BANI, в которой мир предстает уже как хрупкий (любая выстроенная система способно быстро сломаться), беспокойный, нелинейный и непостижимый для ума [13]. Здесь концепция неопределенности VUCA доводится до радикальной степени, характеризуя череду «черных лебедей» современности.

Один из способов достичь «антихрупкости» сложных систем – какими являются организации – добиться самоорганизации составных частей. Ей же способствует и Agile-подход, реализуемый командами. Самоорганизацию как ключевой способ функционирования «бирюзовых» организаций описывал и Ф.Лалу в книге «Открывая организации будущего» [7]; главным принципом в таких организациях является реализация по максимуму заложенных в человеке талантов и через это – служение компании и миру; ведущей становится парадигма сильных сторон: есть возможности, таланты, ресурсы, на которые можно и нужно опереться.

То есть уже в 2014 году прогнозировалась тенденция к усилению командного лидерства в 2 его аспектах: 1) лидирующей роли команды, которая осуществляет управление организационными изменениями, в том числе при переходе на новую стадию развития организации; 2) усиливающегося «распределенного» лидерства в команде, когда разные сотрудники команды, опираясь на свои, часто не востребованные ранее, таланты, попеременно занимают лидерскую позицию, начинают предлагать идеи и вести за собой команду к нужному результату.

После февраля 2022 года российские компании потеряли около 300 тысяч сотрудников, контракты со многими западными партнерами, приобретя проблемы в сфере логистики, необходимость наращивать собственное производство и актуализировать принятые ранее стратегии. Выросшая в разы нагрузка привела к эмоциональному выгоранию 87% руководителей [10], что потребовало увеличения роли команд и делегирования им выполнения сложных задач.

По мнению Марка Розина, управляющего партнера EcoPsy, с 2022 года хрупкий мир BANI все-таки «треснул» и стал миром SHIVA: разделённым (Split), ужасным (Horrible), невообразимым (Inconceivable), беспощадным (Vicious); однако, «как часто бывает, когда процесс разрушения старого достигает апогея, возникает надежда на рождение нового. Появилась пятая буква, и это буква A – Arising, направленная в будущее. Мы живем в переходном периоде: завершается одна эпоха и зарождается новая» [9].

И если практически все сейчас согласны с тем, что команды в современных организациях должны занять лидирующую роль, то вопрос о том, какие качества и черты сотрудников команды могут влиять на её эффективность в сложившейся ситуации, почти не изучен. Совершенно очевидно, что какие-то другие качества или их другой качественный набор должен войти в «модель специалиста» современности и составлять новую «психологическую сущность» современных профессий [3, c. 71].

Если задуматься, то в сфере бизнеса есть определенная категория людей, всегда действовавшая в условиях неопределенности – это предприниматели, и вполне логично, что в последние 1-2 года большие компании стали размещать заказ на взращивание так называемого «внутреннего предпринимателя» - сотрудника компании, «который способен проявлять активность, брать на себя риск, проектировать и реализовывать проекты по запуску новых продуктов, направлений бизнеса или внедрению внутренних изменений» [1, с.67]. Именно внутренний предприниматель с энтузиазмом занимается «созидательным разрушением» [1, с. 58] – и это как ничто другое отвечает новой концепции SHIVA. Для выполнения такого заказа на взращивание организациям важно привлекать извне или располагать внутри соответствующими диагностическими ресурсами, в рамках которых сотрудник проходит оценку ценностных ориентаций, интересов, потребностей к предпринимательской деятельности. [5, c. 335]. Осознанный выбор сотрудником развития своего предпринимательского потенциала, с точки зрения концепции профессионального самоопределения, дополняется возможностью человека опираться не только на свою мотивационную составляющую, но и на самооценку своих способностей и наиболее развитых к настоящему времени определенных видов деятельности. [4, c. 79].

В списке наиболее ярких характеристик внутренних предпринимателей внутри эффективных команд – восприятие бизнеса компании как своего личного (что невозможно без высокой лояльности организации), ориентация на результат, высокий потенциал самоизменений (что включает и большую гибкость, и высокую адаптивность, и креативность, и «авторскую позицию» в жизни и работе), а также осознание своей способности создать собственным трудом ценность для бизнеса. По нашему мнению, диагностика и развитие именно высокого предпринимательского потенциала членов команды ведет к развитию командного лидерства и в конечном итоге к эффективности командной работы.

Список литературы

Батрименко А. Внутреннее предпринимательство: Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство / Батрименко А., Тарасова И., Русакова А. – М.: Олимп-Бизнес, 2023. 424 с.
Катценбах Д., Смит Д. Командный подход: Создание высокоэффективной организации: Пер. с англ. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013. 376 с.
Ковалева Т.В. Психолого-педагогические условия профессионального самоопределения учащихся в системе лингвистического образования. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук/Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный лингвистический университет». Москва, 2006. 182 c.
Ковалева Т.В. Психологические особенности профессиональной деятельности лингвиста // Педагогические науки, №1. М: "Спутник +", 2005. c.79-82.
Ковалева Т.В. Профориентационная помощь в профессиональном самоопределении учащихся в сфере лингвистики. Вопросы гуманитарных наук, №1. М: "Спутник+", 2005. c.335-336.
Ковалева Т.В. К вопросу об авторской позиции в построении собственной карьеры в новых реалиях хрупкого мира / Социальная психология: вопросы теории и практики. Материалы VII Международной научно-практической конференции памяти М.Ю. Кондратьева (12-13 мая 2022 г.). М.: ФГБОУ ВО МГППУ, 2022. c.171-174.
Лалу Ф. Открывая организации будущего: Пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 7-е изд., 2020. 422 с.
Galbraith, J.K. The age of uncertainty: A history of econ. ideas a. their consequences. Boston: Houghton Mfflin co., 1977. 365 с.
Розин М. Манифест мира Шива [Электронный ресурс] // Сайт ЭКОПСИ, 2024. URL: https://www.ecopsy.ru/insights/shivamir/?ysclid=lrg2s9kfkb319737112 (дата обращения 16.01.2024).
Сгореть на работе [Электронный ресурс] // Портал HH.RU, 2023. URL: https://balashikha.hh.ru/article/12445 (дата обращения 16.01.2024).
Шеина Н.Г. Подходы и модели командообразования [Электронный ресурс] // XV Международная студенческая научная конференция. Студенческий научный форум – 2023, 2023. URL: https://scienceforum.ru/2023/article/2018032348 (дата обращения 16.01.2024).
VUCA и BANI: восемь букв, объясняющих мир [Электронный ресурс] // РБК-Тренды, 2022. URL: https://trends.rbc.ru/trends/futurology/62866fde9a794701a4c38ae4 (дата обращения 16.01.2024).
Cascio J. Facing the Age of Chaos [Электронный ресурс] // Medium.com, 2020. URL: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d (дата обращения 16.01.2024).