gototopgototop

УДК 004:33

Особенности конкурентных преимуществ в системах поддержки принятия решений

Лосев Валерий Сергеевич – доктор экономических наук, заведующий кафедрой Экономической кибернетики Тихоокеанского государственного университета.

Гончарук Николай Владимирович – магистрант Тихоокеанского государственного университета.

Аннотация: В научной статье рассматривается вопрос о возможном усилении конкурентного преимущества при помощи внедрения и использования систем поддержки принятия решений. Приводятся аргументы в пользу использования СППР.

Ключевые слова: СППР, информационные системы, принятие управленческих решений, конкурентные преимущества.

Как общеизвестно, информационные системы существенно улучшают выполнение бизнес-транзакций. Менеджеры и профессионалы интегрированных систем менеджмента (ИСМ) создали важные, ориентированные на транзакции, стратегические информационные системы. В некоторых организациях до сих пор для поиска стратегических возможностей используют системы обработки деловых транзакций. Этот подход относительно подобных операций очень узкий. Хотя бизнес-транзакции и могут включать принятие управленческих решений, усовершенствованные системы обработки трансакций создают преимущества, которые очень отличаются от создаваемых с помощью систем поддержки принятия решений (СППР). СППР может способствовать увеличению прибыли, расширению и поддержке клиентуры, ускорению принятия решений. СППР удовлетворяет широкие потребности и позволяет выполнять больше функций, чем системы обработки транзакций. Менеджерам нужно понять, что новые стратегические решения лучше поддерживаются новыми системами, которые могут обеспечить реальные возможности реализации намерений по увеличению объемов сбыта и прибыли.

Информационные технологии создают новые возможности для СППР, которые могут и должны использоваться, чтобы создавать новые, специфические системы поддержки принятия решений, которые предоставляли бы конкурентные преимущества для организаций.

СППР может быть стратегической информационной системой и специфической системой поддержки принятия решений по созданию конкурентных преимуществ. Менеджерам нужно знать, когда и почему СППР становится конкурентным оружием. Очевидно, что менеджеры могут в данный момент использовать усовершенствованные СППР, ориентированные на данные или документы, чтобы получить информацию, которая была спрятана в течение многих лет в архивах. Ориентирование на знание СППР может помочь проанализировать различные неурядицы внутри производственных процессов и усовершенствовать управление запасами, а также анализировать сообщаемые кассовым аппаратом данные и помогать менеджерам находить дополнительные возможности для увеличения сбыта и оборачиваемости товарных запасов.

Групповые системы поддержки принятия решений и ориентированные на коммуникации СППР могут поддерживать коллективное сотрудничество в рамках всего мира. Интер-организационные СППР могут поддерживать компании, поставщиков и потребителей. Они могут сокращать имеющиеся дефициты и расходы за чрезмерные запасы и увеличивать численность выгодных клиентов.

 

Рисунок 1. Структура групповой системы поддержки принятия решений.

Система поддержки принятия решений создает конкурентное преимущество по трем показателям. Во-первых, как только СППР внедрена, это должно стать главной или существенной силой, возможностью организации. Во-вторых, СППР должна быть уникальной и приспособленной к организации. В-третьих, преимущество, которое обеспечивается СППР, должно наблюдаться в течение не менее трех лет. Даже с стремительной сменой технологии три года такого преимущества являются реальными. Менеджеры, которые разыскивают для стратегических инвестиций информационные технологии, должны иметь эти три критерия в виду. Средства конкурентного преимущества организации делают что-то важное и значительно лучше, чем сами конкуренты.

СППР может потенциально помочь фирме создать экономическое преимущество, включая совершенствование эффективности работы персонала и уменьшения штатных потребностей, способствуя решению проблем и укреплению организационного управления. Менеджеры, которые хотят создать экономические преимущества, должны выявить ситуации, где процессы принятия решений кажутся медленными или скучными, и где те же проблемы возникают повторно или где решения задерживаются или являются неудовлетворительными. СППР могут уменьшать расходы, если среди создателей решений имеет место высокая текучесть и где подготовка решений является медленной и неуклюжей, а также там, где исполнители, отделы и проекты слабо контролируются. СППР может потенциально создать диверсификационное преимущество. СППР для покупателей может различать продукты и возможно обеспечить новый вид обслуживания. Наконец, СППР может использоваться, чтобы помочь компании лучше сосредоточиться на определенной группе клиентов и с тех пор усилить преимущество, учитывая потребности этого сегмента. ИСМ могут помогать обслуживать клиентов, а СППР могут даже обслуживать специализированную группу клиентов специфическими услугами.

Как может менеджер распознать возможности создания СППР, которая может обеспечить конкурентное преимущество? Как только менеджер считает, что возможно усиление преимущества с помощью СППР, тогда нужен творческий процесс поиска, чтобы распознать проблемы и потребности. Менеджерам нужно собрать информацию о конкурентах, финансировать исследования СППР и разработку проекта, провести сеансы мозговой атаки, отслеживать предчувствие и интуицию.

СППР не всегда решают специфические проблемы, скорее СППР может создать новые возможности. Оценка возможностей СППР является иногда трудным из-за проблем, связанных с оценкой затрат и выгод. При некоторых условиях анализ сводится к альтернативе: создавать или покупать, потому что есть доступные Индустриально-специфические пакеты.

СППР способствуют созданию положительных преимуществ, но почему некоторые менеджеры сопротивляются их внедрению? Менеджеры могут иметь недостаточную компьютерную подготовку. Поскольку уровень компьютерной подготовки этих работников постоянно растет, то значимость указанной проблемы со временем должна уменьшаться. Некоторые менеджеры считают применение СППР унижением их статуса и принуждением их выполнять работу секретаря. Однако использование СППР не является функцией секретаря. Компании не могут позволить себе платить двум работникам за работу, которую может выполнять один. Такой подход непродуктивен.

Применение СППР может не соответствовать стилю решения проблем менеджера, который является иногда скорее интуитивным, чем аналитическим. Однако было бы правильнее, если бы менеджеры использовали как анализ, так и интуицию, решая проблемы. Применение СППР не соответствует привычкам менеджера в процессе его труда по решению проблем в условиях непосредственных контактов лицом к лицу на совещаниях. СППР не имеет и не может заменить непосредственные совещания. Ориентированные на коммуникации СППР являются дополнением к традиционным заседаниям, а другие СППР могут часто использоваться в непосредственных обсуждениях на совещаниях.

Модели, интерфейсы и в целом СППР, конечно, еще недостаточно разработаны. Недостаточная разработка является проблемой, но не вечной. Потребности менеджеров, которые уже сейчас учитываются при построении СППР, и потребности в больших информационных ресурсах должны учитываться при проектировании СППР в будущем.

Некоторые менеджеры пытаются доказать, что создание и применение СППР является дорогостоящим и требует много времени. Конечно, построение СППР требует определенных финансовых затрат и времени на внедрение, но использование ее по сравнению с традиционными методами уменьшает затраты времени, не является скучным или трудным. Итак, на самом деле СППР может сэкономить время менеджеров и ускорить процессы принятия решений.

Таким образом, информационная перегрузка является главной проблемой для управленческого звена, которые уже получают очень много информации, а большинство СППР могут увеличить их перегрузки. Хоть это и может быть проблемой, однако СППР может помочь менеджерам лучше организовать и продуктивнее использовать информацию. При высокой квалификации менеджеров СППР может уменьшить информационную нагрузку пользователей.

Подавляющее большинство этих причин неиспользования СППР являются скорее пожеланиями относительно направлений рационализации таких систем, чем обоснованными возражениями. Чтобы усилить конкурентное преимущество, руководителям проекта и разработчикам СППР нужно преодолеть проблемы, которые создаются менеджерами, которые сопротивляются применению систем поддержки принятия решений.

Список литературы

  1. Сытник В. Ф. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособ. — К.: КНЭУ, 2004. — 614 с
  2. Кочура Е. В. Пистунов И. М., Демиденко и др. Информатика для экономистов. Учеб. пособие. – Днепропетровск: Наука и образование, 2007.– 323 с.
  3. Кильдишев Г. С., Френкель А. А. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
  4. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail

Отправить статью

...

Форма оплаты

Номер статьи, присвоенный редакцией
Количество страниц в статье
Количество экземпляров журнала
Доставка: РФСНГ
Скидка (%)
Заказать свидетельство о публикации
1. Стоимость публикации каждой страницы статьи составляет 200 рублей.
2. Стоимость каждого экземпляра журнала, включая его изготовление и доставку, составляет 300 рублей для России и 600 рублей для стран СНГ.
3. Стоимость печатного свидетельства о публикации составляет 100 рублей

Реквизиты для оплаты через банк