gototopgototop

Проблемы управления проектами в России и пути их решения

Носов Сергей Иванович – профессор кафедры Управления проектами и программами Capital Group Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Ошуркевич Виктория Михайловна – студент магистратуры Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Аннотация: В статье рассмотрены понятия проекта и управления проектом, анализируются специфичные для России проблемы управления проектами, выделено отсутствие сформированной школы в области профессионального управления проектами. Для решения проблемы неуспешных проектов автором предложено внедрение корпоративной системы управления проектами, включающая в себя внедрение программного обеспечения, обучение сотрудников проектному управлению и повышение мотивации персонала.

Ключевые слова: Управление проектами, проблемы управления проектами, программное обеспечение, мотивация персонала, квалификация сотрудников.

Современное развитие России сложно представить без проектного управления. Предпосылки возникновения системы управления проектами возникли еще в 30-е годы 20-го века. В этот период в СССР были реализованы такие масштабные проекты, как план ГОЭЛРО, Днепрогэс, развитие металлургии, машиностроения, производственное строительство, создание территориально производственных комплексов. Однако в мировое сообщество проектного менеджмента Россия вошла лишь с приходом рыночных отношений в начале 90-х годов. Все общемировые тенденции развития управления проектами стали так или иначе проявляться и в нашей стране: происходил обмен знаний и опыта с зарубежными странами, изучались последние практики в области управления проектами, вырабатывались оригинальные управленческие подходы и средства. В России проектный менеджмент за последние 20 лет прошел путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Применение современных инструментов управления проектами поможет улучшить экономическую ситуацию в стране, инвестиционный климат, повысить прозрачность государственного аппарата, улучшить качество жизни граждан.

Основная идея технологии профессионального управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. Необходимо отметить, что на данный момент, несмотря на накопленный опыт в управлении проектами, остается множество нерешенных проблем. Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект», определений которого существует большое множество. Одно из наиболее общепризнанных определений предложено американским институтом управления проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK). «Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [4, с. 54].

Ключевыми его характеристиками являются ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам, наличие уникальной цели. Вышеупомянутое определение кратко излагает основные проблемы и непосредственные задачи в управлении проектами. Невозможно добиться успеха проекта без должного внимания к времени, ресурсам и уникальности, несмотря на наличие квалифицированных сотрудников и современных методик. Этим во многом обусловлен такой большой процент провала проектов в России: часто допускаются перерасходы бюджета в разы, задерживаются сроки ввода в эксплуатацию, а результаты проекта не удовлетворяют заказчика [2, с. 128]. Именно поэтому на стадии инициации так важно учесть все аспекты проекта, точно определить цель, бюджет, возможные риски, используя актуальные инструменты и методы планирования.

Специфичной для России проблемой в управлении проектами является отсутствие сформированной школы в области управления проектами. После распада СССР весь научно-практический потенциал, накопленный в области программно-целевого управления был разрушен, а полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ в сфере проектного менеджмента не сложилось, так как, по сути, этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций. Профессиональное управление проектами трудно представить без специально обученных специалистов. Управление проектами можно рассматривать как интегрированный взаимосвязанный процесс. Менеджеру проекта необходимо управлять такими процессами, как управление стоимостью, качеством, рисками, сроками и другими. Для этого необходимо обладать специальными знаниями. На сегодняшний момент во всем мире насчитывается более 600 000 профессионалов в области управления проектами, получивших степень PMP (Project Management Professional), однако в России такой степенью обладают только лишь 1000 человек. Успешная сдача экзамена PMP свидетельствует о том, что менеджер проектов владеет глобальным языком управления проектами, умеет применять на практике знания, навыки, инструменты и методы управления проектами. Это позволяет осуществлять проекты в срок и в рамках бюджета, достигая назначенных целей. Малое количество отечественных квалифицированных кадров в области управления проектами приводит к тому, что в России полноценного развития в данной области не происходит.

В 2003 году был выпущен стандарт OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организациях, позволяющий компаниям оценить уровень своей зрелости, понять, на какой стадии развития она находится и выбрать оптимальный путь развития данной компании. В модели зрелости Гарольда Керцнера существует пять уровней развития компании [3, с. 20]:

  • Уровень 1 – общий язык (терминология). Данный уровень характеризуется тем, что организация приходит к решению об углубленном изучении основных знаний и терминологий в сфере управления проектами.
  • Уровень 2 – общие процессы. Компания начинает понимать необходимость разработки определенных процессов, которые смогут в дальнейшем повторить успех одного проекта при выполнении других.
  • Уровень 3 – единая методология. Организация начинает использовать эффект синергии, при объединении методологий различных успешных проектов в одну, ключевое значение в которой занимает управление проектами. Эффект синергии упрощает управление различными процессами, так как используется единая сводная методология.
  • Уровень 4 – Бенчмаркинг. Компания понимает, что для сохранения лидерской позиции среди конкурентов нужно постоянно улучшать корпоративные процессы. Для этого должен постоянно проводиться Бенчмаркинг.
  • Уровень 5 – непрерывное улучшение. Этот уровень характеризуется умением компании оценивать информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и умением грамотно использовать данную информацию для саморазвития.

Среди международных компаний, находящихся на уровне 4-5, можно выделить клиентов OPM3 - Microsoft, Xerox, Johnson&Johnson, Hong Kong SAR Government, IBM, развивающие инфраструктуру в глобальных и диверсифицированных компаниях. Если сравнивать большинство российских компаний с зарубежными по данной модели, то можно сделать вывод, что российские компании значительно уступают западным. Так, большинство российских компаний находятся на уровне 1-3, что во многом связано с отсутствием государственной поддержки и регулирования использования инструментов управления проектами. Это в том числе происходит за счет отсутствия поддержки и регулирования использования бенчмаркинга на государственном уровне. В нашей стране отсутствуют специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, за границей такая практика пользуется большой популярностью. В России единственное, что направлено на поддержание данного вида деятельности – это «Премия правительства в области качества». Проведение данного ежегодного мероприятия направлено на то, чтобы предприятия могли улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими. А также получение данной премии дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовав себя надежным производителем высококачественной продукции, способствующей привлечению новых партнеров. В качестве положительных примеров бенчмаркинга в России можно привести лауреатов премии 2018 г ПАО «Северский трубный завод», ОАО «Фармстандарт-Лексредства», ПАО «ОДК-Сатурн», АО «Авиакомпания “Меридиан”», ГАУ «Областной центр реабилитации инвалидов».

Первый опыт использования бенчмаркинга на чувашском Заводе электроники (ЗЭиМ) был удивительным. У завода были большие финансовые трудности, отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было колоссальным. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевые отчеты, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим.

Также, например, в фармацевтической компании «Нижфарм» вопрос размещения продукции в аптеках был решен с помощью изучения практического опыта компании «Вимм-Билль-Данн». Проанализировав его, фармацевтическая компания тоже стала ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. Приведенные примеры свидетельствуют о нарастании применения исследуемых методов, хоть и не в полном объеме. Учитывая все вышеизложенное, предлагаются следующие меры по предотвращению проблем в управлении проектами (рисунок 1):

 

Рисунок 1. Меры и инструменты решения проблем проектного менеджмента.

1. Внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Основная задача КСУП – это повышение эффективности предприятия, его рентабельности. Внедрение КСУП направлено на стандартизацию и поддержку проектной деятельности предприятия, оно позволяет компаниям ввести единое информационное и терминологическое пространство. Корпоративная система управления проектами – комплексный подход и ее внедрение обычно происходит поэтапно. Зачастую выделяют три составные части КСУП:
  • Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами. Она содержит все процедуры и шаблоны нормативных документов по управлению проектами.
  • Проектный офис, проектный комитет - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов.
  • Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, которое необходимо для автоматизации процессов в управлении проектами. ИСУП обеспечивает эффективное планирование и контроль выполнения работ по проекту, объединяет данные по проектам. При рассмотрении ИСУП прежде всего встает вопрос, какое программное обеспечение выбрать. Основными ПО на данный момент являются MS Project Server, Oracle Primavera, HP Project, Portfolio Management Center и другие.

Большая часть российских специалистов по управлению проектами являются приверженцами зарубежных разработок, которые не учитывают российскую хозяйственную специфику. Это не позволяет им быть полноценными участниками интеллектуального диалога. Поэтому одной из актуальных задач развития управления проектами в России будет разработка и продвижение отечественных программных продуктов. Инвесторы, как частные, так и государственные, не имеют интереса к тому, чтобы вкладывать средства в разработку конкурентоспособного программного обеспечения, предпочитая пользоваться готовыми зарубежными ПО, усиленно продвигаемыми в России.

Одна из самых успешных российских разработок в области управления проектами - Spider Project. Команда Spider Project утверждает, что методы и алгоритмы, используемые в данном продукте, были созданы еще в Советском Союзе и учитывают особенности российской экономики. Среди преимуществ использования Spider Project можно выделить такие как: наименьшая длительность планов проектов по сравнению с зарубежными аналогами, что позволяет снизить стоимость проекта; возможность планирования сроков выполнения работ исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов; расчет трендов вероятностей успеха; использование поточной диаграммы; возможность создания типовых проектов; встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России [5, с. 12].

2. Обучение проектному управлению

Задача перехода к проектному управлению и внедрению КСУП всегда исходит от топ-менеджмента, акционеров или первого лица предприятия, и успех всего проекта во многом зависит именно от их действий. На данный момент квалификация менеджеров проектов часто не отвечает международным требованиям к компетентности управляющих проектами. В связи с этим возникает потребность в обучении сотрудников и в повышении общей грамотности компании в части управления проектами. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Последние могут быть профессионалами в одной области, в то время как, в связи с уникальностью проектов, руководитель проектов должен владеть междисциплинарными знаниями и навыками. Помимо отраслевых навыков и знаний общего менеджмента, менеджер проекта должен обладать компетенциями в знаниях (то, что он знает об управлении проектами); компетенциями в исполнении (то, что он способен достичь, применяя знания об управлении проектом); личными компетенциями (то, как он ведет себя во время исполнения проекта). Для эффективного выполнения проекта квалификация руководителя проекта должна соответствовать требованиям проекта.

Если у членов команды управления проектом нет единства в понимании, что представляет собой проектное управление, корпоративная система управления проектами, в чем основная цель их проекта, то это может привести к срыву сроков и даже полному фиаско проекта. Поэтому на стадии инициации проекта руководителю часто необходимо провести общее собрание, на котором он мог бы ответить на возникающие вопросы, рассказать о целях, пригласить внешнего эксперта для проведения семинаров по внедрению КСУП.

3. Повышение мотивации сотрудников

Для эффективного руководства необходимо грамотное управление сотрудниками, чтобы они желали работать, четко понимали поставленную задачу и имелись методы воздействия на них для получения наилучшего результата. Формирование нового поколения участников проекта, адаптированных к условиям рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях невозможно без эффективной системы мотивации, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. Мотивирование сотрудников поможет избежать срывов сроков проекта, превышения бюджета.

Руководитель может применять как материальные стимулы к труду (заработная плата, поощрительные выплаты, оплата транспорта), так и нематериальные (награды, возможность самовыражения, повышения квалификации, карьерного роста) [1, с. 89]. Для создания эффективной мотивационной деятельности участников проекта можно предложить нижеследующие рекомендации, которые включают в себя этапы, приведенные на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Процесс внедрения эффективной системы мотивации участников проекта.

Учет индивидуальных потребностей участников проекта, изменение кадровой политики, разработка объективных критериев для оценки результативности деятельности сотрудников, разработка индивидуальных планов развития, построение системы повышения квалификации, положительно повлияет на эффективность работы участников проектов, их конкурентоспособность на рынке, снижение текучести кадров.

В заключении хотелось бы отметить, что Россия имеет грандиозный потенциал для развития собственной системы управления проектами. Заимствование зарубежных практик сильно тормозит развитие отечественной области проектного управления, а развитие собственных методологий могло бы существенно повысить эффективность управления проектами в России. Внедрение КСУП, повышение квалификации управленческого аппарата и налаживание системы мотивации позволят российским компаниям:

  • более эффективно распределять ресурсы и управлять трудозатратами;
  • контролировать проект на всех его стадиях;
  • четко делегировать полномочия, начиная от менеджера проекта;
  • анализировать различные потоки данных и принимать решения, опираясь на полученную информацию;
  • анализировать риски и минимизировать возможность их возникновения;
  • создавать такие условия для команды проекта, при которых все участники будут заинтересованы в достижении наилучших результатов.

Крайне важно не забывать и о развитии отечественных институтов в управлении проектами. Многие зарубежные страны привлекают иностранных специалистов для улучшения своих методологий и повышения квалификации сотрудников за счет обмена опытом. Работая с иностранными коллегами, у российских специалистов появится возможность избежать множества ошибок и вывести проектное управление на один уровень с европейскими странами.

Только применение совокупности данных мер поможет отечественному управлению проектами шагнуть вверх, ведь проекты – это в перспективе все то, что нас будет окружать, а грамотное управление поможет добиться всех поставленных целей в кратчайший срок и с минимумом затрат.

Список литературы

  1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI. – М. : Альпина Паблишер, 2013. - 217 с
  2. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011. – 393 с.
  3. Трофимов В.В., Иванов В.Н., Казаков М.К., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Управление проектами с Primavera: Учебное пособие./Под ред. проф. В.В.Трофимова СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. — 216 с.
  4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK). 5‑е изд. / Project Management Institute. Newtown Square (USA), 2013. – 616 с.
  5. Либерзон В. Спайдер Проджект: особенности и технологии [Эл. ресурс] – URL: http:// http://www.spiderproject.com/ru/images/img/pdf/spider_technology.pdf / (дата обращения: 23.05.2019)
Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail

Отправить статью

...

Форма оплаты

Номер статьи, присвоенный редакцией
Количество страниц в статье
Количество экземпляров журнала
Доставка: РФСНГ
Скидка (%)
Заказать свидетельство о публикации
1. Стоимость публикации каждой страницы статьи составляет 200 рублей.
2. Стоимость каждого экземпляра журнала, включая его изготовление и доставку, составляет 300 рублей для России и 600 рублей для стран СНГ.
3. Стоимость печатного свидетельства о публикации составляет 100 рублей

Реквизиты для оплаты через банк