gototopgototop

"Научный аспект №2-2019" - Гуманитарные науки

Применение ключевых показателей эффективности (KPI) в системе вознаграждения сотрудников отдела продаж

Сорокина Александра Сергеевна – студент магистратуры Института непрерывного образования Московского международного университета.

Научный руководитель Кокурин Дмитрий Иванович – доктор экономических наук, профессор Института непрерывного образования Московского международного университета.

Аннотация: В статье анализируется сущность KPI, использование ключевых показателей эффективности для достижения поставленных целей и оптимизации бизнес процессов, рассматривается применение KPI в качестве системы вознаграждения и для оценки деятельности сотрудников, отмечены особенности их формирования с подробным обзором главных понятий. Также, подробно представлены ключевые моменты, которые касаются внедрения данной системы, классификация ключевых показателей, указаны основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при разработке, отражены положительные и отрицательные характеристики данной системы показателей, приведены примеры практического применения KPI для сотрудников отдела продаж и пути дальнейшего совершенствования.

Ключевые слова: Ключевые показатели эффективности, key performance indicators, оценка, критерии оценки.

Основным и важнейшим фактором успешного бизнеса любой компании является наличие в ней квалифицированного сплоченного рабочего коллектива и грамотного руководства. Необходима также система управления, обеспечивающая эффективное взаимодействие между этими двумя группами и система показателей ответственности для достижения общих целей предприятия. Сотрудники должны осознавать ради достижения каких целей они осуществляют свою деятельность и вовлечены в процесс реализации общей стратегии предприятия.

Для того чтобы достичь в бизнесе успеха, применяются не только финансовые показатели (прибыль, рентабельность), но и нефинансовые аспекты, такие как лояльность потребителей, уровень качества обслуживания клиентов и т.д. Указанные показатели носят название ключевых показателей эффективности бизнеса (Key Performance Indicators - KPI) и они были первоначально рассмотрены в методологии Balanced Scorecard (Система сбалансированных (взаимосвязанных) показателей).

Главное преимущество экономической системы, которая сформирована с помощью ключевых показателей, — это ее универсальность, так как существует взаимосвязь с повышением заинтересованности сотрудников в результатах деятельности компании. Достаточно сложно бывает субъективно оценить эффективность деятельности предприятия, поэтому необходимы четко установленные критерии для того, чтобы видеть связь между плановыми показателями, уровнем исполнения задач сотрудниками и результатами, которые будут получены.

При формировании KPI учитывают специфику деятельности компании. Другой сильной стороной системы KPI является возможность оценивания деятельности всего предприятия, его отдельных структурных подразделений и определенных сотрудников. KPI способствует объективной оценке результатов деятельности организации при минимизации расходов и оптимальном использовании ресурсов. Данная система может использоваться в разных областях деятельности, однако, наиболее действенной она будет там, где вклад каждого работника оказывает влияние на экономические показатели компании. К примеру, оценивание деятельности агентов в страховых компаниях, менеджеров по персоналу в рекрутинговых агентствах, логистов в транспортных организациях.

Например, если анализировать труд менеджера по продажам, то можно установить, насколько эффективно и грамотно он справляется с задачами по реализации продукции и привлечению новых потребителей. KPI помогает задать работнику конкретные цели, мотивируя его системой бонусов и премий за определенный результат. Человек будет уверен: увеличив объем продаж на 10%, он получит вознаграждение в виде премии.

При формировании системы KPI необходимо учесть конкретные требования, предъявляемые к каждому из коэффициентов, - систему SMART. Данная аббревиатура включает пять характеристик, которыми должен обладать любой ключевой показатель эффективности.

S (specific) - «конкретный» - обозначает, что цель должна быть четко сформулированной и конкретной, а показатель иметь прямое отношение к процессу.

М (measurable) - «измеримый» - означает, что цель должна иметь количественные или качественные параметры, по которым ее можно оценить, что гарантирует возможность ее четкого определения на каждой стадии выполнения процесса.

А (achievable) - «достижимый» - означает, что цель должна быть реалистичной и достижимой в отведенных для нее временных рамках.

R (reasonable, relevant) - «реалистичный, подходящий либо уместный» - означает, что цель должна быть адекватной и согласованной с другими целями, не идти в разрез с деятельностью компании и быть ориентированной на результат.

Т (time-bounded) - «имеет временные рамки либо определен во времени» - обозначает, что цель должна быть ограничена временными рамками и достигнута к определенному, заранее оговоренному, сроку.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида - оперативные и стратегические. Оперативные показатели предназначены для того, чтобы проанализировать текущую деятельность компании и ее подразделений, они позволяют приблизить цели и задачи к реальным условиям, а также адаптировать их в соответствии с изменениями; характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемых товаров либо предоставляемых услуг. Стратегические показатели отражают результат работы предприятия на протяжении определенного периода, позволяют корректировать планы на последующие периоды; характеризуют денежные потоки, также на их базе осуществляется расчет показателей эффективности деятельности компании, такие как рентабельность и др.

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

  1. KPI функционирования - относятся к показателям выполнения бизнес - процессов и позволяют предоставить оценку, насколько процесс соответствует требуемому алгоритму его выполнения.
  2. KPI результата - показывают качество и количество результата. Это персональные показатели, их оптимальное число должно составлять от 3 до 5, формулируют их вполне конкретно: «объемы продаж не ниже...», «привлечение новых потребителей в количестве не менее...», «сумма среднего контракта по потребителю составляет...».
  3. KPI затрат - показывают затраченные ресурсы.
  4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение.
  5. KPI эффективности - производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Ключевые показатели нужны не только руководству компании - по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. К примеру, компании, осуществляющие прямые продажи, в основном используют такой показатель, чтобы оценить соотношение холодных звонков и встреч с потенциальными клиентами к количеству реальных продаж.

Наиболее распространенными основными показателями деятельности (KPI) являются:

  • объем реализации, соизмеримый в выбранном временном отрезке;
  • показатели эффективности производства;
  • удовлетворенность пользователей продуктом деятельности предприятия;
  • уровень текучести сотрудников;
  • величина прибыли;
  • уменьшение оттока пользователей продуктом и т.д.

Необходимо рассмотреть некоторые примеры показателей для оценки результатов работы сотрудников отдела продаж:

Уровень прибыльности (Gross Margin) - прибыль, остающаяся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций. Рассчитывается как:

(1)

На основе данного показателя происходит ежегодная и ежемесячная оценка деятельности руководителей отделов, направлений бизнеса, развивающих продукт или услугу, для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар, влияния конкуренции.

Если нужно оценить степень стабильности обеспечения специалистами, отличным примером характеристик КРI можно считать ротацию кадров, вычисляемую как:

(2)

Представленный выше показатель показывает эффективность работы директора по персоналу, руководителей структурных подразделений компании. Расчет этого показателя производится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих.

Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности рассчитывается как отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам. Расчет проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно для планирования денежных потоков, расчета отсрочек платежей по контрактам, установления размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования и т.д.

Главный вопрос заключается в том, как на практике разработать и внедрить ключевые показатели эффективности. По мнению многих экспертов, рекомендуется разрабатывать показатели по иерархии сверху вниз - от главной цели предприятия до целей отдельных подразделений.

При определении главной цели предприятия компания должна задать себе некоторые вопросы: «для чего мы работаем», «почему мы нужны потребителям» и др. При постановке цели не рекомендуется отталкиваться от финансовых аспектов. Они должны вытекать из поставленной цели, а не четко прописываться в ней. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком - поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения. Например, цели можно сформулировать таким образом: оказаться в пятерке лидеров по производству молочных продуктов, стать лидером продаж в определенном регионе, завоевать лояльность большей части женского населения и т.д. Из данных формулировок будут понятны и финансовые цели (прибыль, оборот, затраты и др.)

Отбор самых значимых ключевых показателей - непростая задача. КРI может быть сколько угодно. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой «вес», чтобы сумма всех КРI составляла единицу. Обычно в роли экспертов выступают генеральный директор компании и топ-менеджмент.

Вес нужно определять с учетом принципа необходимости - какие показатели необходимо выполнить для достижения цели. Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем следует исключить показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределить вес между теми КРI, которые остались. В конечном итоге останется не больше 3-5 показателей.

Процесс разработки и внедрения системы ключевых показателей требует достаточно много времени, сил, финансовых и иных затрат. В первую очередь, у компании должна быть четкая уверенность в том, что они смогут довести дело до конца. Не стоит затевать проект, если компания переживает трудности и не сумеет адаптироваться к новым изменениям.

При разработке системы показателей компании сталкиваются с рядом трудностей, например, определение цели деятельности, ограниченные сроки, незаинтересованность сотрудников и др. Однако внедрение и эффективное использование ключевых показателей позволит компании не только достигнуть поставленных целей, но и выявить ряд проблем, которые её «тормозят». Например, установление результативного показателя (число заключенных контрактов) в отдел продаж может спровоцировать уход «пассивных» сотрудников, которые не нашли силы или желания добиваться поставленных задач.

Для создания эффективной системы ключевых показателей необходимы не только профессиональные навыки (знание предметной области, опыт работы, квалификация), но и интуиция, творческих подход. Следует заметить, что нельзя просто взять примеры показателей других компаний или из альтернативных источников и внедрить их к себе, так как каждая компания индивидуальна и имеет свои особенности. Именно поэтому зачастую интегральные и уникальные показатели приносят компании наибольшую пользу.

Для быстрого и эффективного внедрения системы КРI важную роль играет план проекта. В нем необходимо четко определить выполнение каждой стадии, ее временные рамки, ресурсное обеспечение и др. Очень важно придерживаться установленного плана, так как, чем больше времени уходит на прохождения каждой стадии, тем труднее становится мотивировать привлеченных сотрудников, и интерес к проекту угасает.

Помимо указанных трудностей, основными проблемами при введении КРI являются:

  1. неправильно разработанные КРI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Ради собственных выгод сотрудники могут принимать невыгодные для компании решения;
  2. человеческий фактор (субъективность, мнение большинства и др.)
  3. наличие в компании других систем оценки эффективности работы персонала. Например, если в компании существуют такой бонус, как «тринадцатая зарплата», то новая система ключевых показателей для ее сотрудников будет нежелательной, так как они получают гарантированный и фиксированный бонус;
  4. неоправданно большое количество КРI. Отдельно каждый показатель обладает небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые оказывают незначительное влияние на размер бонуса;
  5. слишком высокая детализация некоторых КРI. Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокированию многих клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются при помощи компромиссов.

Положительных моментов от внедрения системы немало:

  1. Сотрудникам удобнее работать, ведь они понимают цели своего труда (общую для компании и свои личные задачи) и осознают перспективы в случае успеха - получение премий, надбавок, бонусов.
  2. Руководству эти показатели помогают объективно анализировать деятельность своих подчиненных, выявлять проблемные участки, оценивать качество работы персонала.
  3. Высший менеджмент может корректировать планы и цели компании с учетом показателей эффективности деятельности KPI.
  4. Осуществляется обратная связь между сотрудниками и руководством: замечания и претензии возникают на основе четко прописанных объективных критериев работы, таким образом, улучшается качество трудовой деятельности.

Однако негативные моменты в этой системе также присутствуют:

  1. Показатели оценки эффективности не всегда трактуются корректно.
  2. Порой критериев слишком много, и выполнить все требования сотрудникам компании бывает весьма затруднительно.
  3. Разработка и внедрение требует затрат ресурсов: временных, трудовых, материальных.
  4. Нередко возникает необходимость глобального переобучения персонала, а менеджменту требуется освоить новые методики оценивания сотрудников - как результат, наблюдается текучка кадров.

Ключевое преимущество данной системы вознаграждения заключается в ее понятности и ее прозрачности (каждый из менеджеров может самостоятельно произвести расчет своей результативности, а, соответственно, и размера премии), гибкости, динамичности: при корректировке стратегии (ситуации) можно изменить цели, вес и KPI, а механизм вознаграждения останется на том же уровне.

Формирование матриц целей и KPI подразумевает 6 базовых шагов:

1. Постановка цели предприятия согласно принципу SMART.

Достаточно важной является проверка того, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в данном случае система будет эффективной: недостижимые цели могут стать причиной демотивации персонала, выполнение неизмеримых целей, как правило, будет оценено руководством субъективно и т.д.

2. Декомпозиция целей до уровня работников, отделов, подразделений. Одной из часто встречающихся ошибок является целей организации в матрице работника. Это свидетельствует о том, что декомпозиция целей не была осуществлена.

3. Формирование KPI для каждой цели. На базе декомпозиции целей предприятия устанавливают цели и KPI конкретно для каждого сотрудника и руководителя. На одну цель может приходиться два показателя. KPI определяет степень выполнения цели. Основное внимание необходимо уделять соответствию показателей и целей организации. Необходимо построить таблицу целей для каждого конкретного работника. Далее, для каждой цели определяется вес и KPI. Чем более важной и значимой для каждого конкретного предприятия является цель в данный временной период, тем больший вес ей придается (суммарно вес всех целей равняется 100%). Также, можно учесть и сложность достижения цели.

4. Определение плановых значений показателей. Для установления планового показателя, необходимыми являются динамика и статистика показателей за предыдущий период. Если данные показатели не рассчитывались, то, в первую очередь, стоит осуществить сбор информации для статистики (достаточно важно это для организаций, деятельность которых связана с сезонностью), провести анализ развития рынка и наличия ресурсов (к примеру, мощностей производства) и только затем определять реальные плановые показатели. Стоит учесть, что завышенные значения плановых показателей могут привести к сопротивлению и демотивации сотрудников, а заниженные - к необъективно высокому уровню премий.

5. Разработка критериев выполнения либо формулы расчета выполнения. Рекомендовано применять следующую формулу расчета выполнения цели:

(3)

где выполнение i = выполнению по i -ой цели

Расчет результата по цели равен произведению выполнения по цели и веса данной цели:

(4)

где результат i = результат по i -ой цели

6. Определяется взаимосвязь эффективности с вознаграждением работника. Устанавливается результат выполнения каждой цели. Затем, происходит суммирование результатов по каждой цели и, таким образом, получают значение общей результативности работника, которое связывается с величиной вознаграждения работника.

В качестве примера, необходимо рассмотреть таблицу целей и KPI работника отдела продаж (таблица 1).

Таблица 1. Таблица целей сотрудника отдела продаж.

п/п

Цели

KPI

Вес, %

План, руб.

Факт, руб.

Результат, %

1

Увеличить валовую маржу

Валовая маржа

30

20000

18000

27

2

Увеличить объем реализации

Выручка от продаж

20

120000

120000

20

3

Повысить объем реализации по новым потребителям

Объем реализации по новым потребителям

30

5000

5000

30

4

Увеличить степень удовлетворенности внешнего потребителя

CSI – индекс удовлетворенности внешнего потребителя

20

9,0

8,0

18

Итого

95

В таблице 2 приведена связь результативности с величиной вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Категория премирования

Значение показателя результативности, %

80

85

90

95

100

Более 100

В процентах к окладу

20

40

60

80

100

120

На основании таблицы, можно рассчитать, что при результативности сотрудника отдела продаж в 95% его процент к окладу равен 80%.

В отдельных торговых организациях существует необходимость разделения менеджеров продаж на тех, кто занимается обслуживанием существующей постоянной клиентской базы (им можно осуществлять выплаты переменной части зарплаты, как процента от оклада), и тех, то работает «в поле», т.е. осуществляет поиск новых потребителей. Стоит отметить, что постоянная часть зарплаты у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, которые занимаются продажами, но вся заработная плата, в целом, меньше.

Достаточно часто российские предприятия ограничиваются только вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Помимо этого, в конце года подводят итоги и определяют самого лучшего продавца, которого награждают путевкой в какую-либо экзотическую страну.

Вместе с тем стоит задать вопрос: на что направлено данное стимулирование? В первую очередь, на то, чтобы поощрить индивидуалистов, которые не желают делиться навыками, знаниями и опытом с коллегами. Если менеджер будет обучать коллегу правильно строить отношения с потребителями, то он может утратить лидирующие позиции в продажах, а, соответственно, не получит не только признания, что, тоже достаточно ценно, но и путевку на отдых. В связи с этим, кроме выплаты вознаграждения за индивидуальный вклад, требуется осуществлять стимулирование менеджера по продажам на то, чтобы он участвовал в достижении коллективных результатов, т. е. в выполнении целей всего структурного подразделения (если, конечно, данный подход окажет положительное влияние на результаты всего отдела).

С каждым годом все больше возрастает количество российских предприятий, внедряющих у себя систему ключевых показателей эффективности. Каждая четвертая компания (26%), в основном это касается крупных предприятий, использует систему KPI для оценки деятельности своих сотрудников и подразделений. Вполне естественно, что многих HR-менеджеров интересуют перспективы использования KPI в российском бизнесе, возможности «привить» эту практику ввиду невероятного успеха и популярности данной системы во всех странах Запада. Будущее развитие и применение KPI в значительной степени зависят от рыночной конъюнктуры российского и международного рынка, а также от стремительности развития менеджмента и эффективности управленческого анализа в отечественных компаниях.

Список литературы

  1. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI на предприятии // Генеральный директор. – 2017. - №10. – С.25-39.
  2. Амиров О.Н. Рост результативности отдела продаж. – СПб.: Питер, 2017. – 274 с.
  3. Ветлужских Е.Н. Руководство по формированию системы вознаграждения на основании результатов деятельности. Библиотека целей и KPI. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 456 с.
  4. Клюбек М. Бизнес-метрика: Как улучшить ключевые результаты компании // Менеджер. - 2018. – № 5. – С.58-63.
  5. Официальный сайт по разработке ССП и KPI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.balancedscorecard.org/ (дата обращения: 12.03.2019).
Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail

Отправить статью

...

Форма оплаты

Номер статьи, присвоенный редакцией
Количество страниц в статье
Количество экземпляров журнала
Доставка: РФСНГ
Скидка (%)
Заказать свидетельство о публикации
1. Стоимость публикации каждой страницы статьи составляет 200 рублей.
2. Стоимость каждого экземпляра журнала, включая его изготовление и доставку, составляет 300 рублей для России и 600 рублей для стран СНГ.
3. Стоимость печатного свидетельства о публикации составляет 100 рублей

Реквизиты для оплаты через банк