Совершенствование инструментального обеспечения процесса разработки стратегии развития взаимодействия  малых и крупных организаций

Выполнена в рамках гранта Президента РФ «Формирование  конкурентоспособных региональных кластеров в условиях модернизации российской экономики» регистрационный номер: МК-1778.2011.6

Петрищева Ирина Владимировна - преподаватель кафедры Региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета. (г.Курск)

Аннотация: В статье рассмотрен один из методических подходов к разработке стратегии развития взаимодействия  малых и крупных организаций, отличающийся комплексным оцениванием частных эффектов субконтрактации (финансовое состояние, прибыль, выработка, фондоотдача и др.), что позволяет спрогнозировать готовность организаций к реализации субконтрактной стратегии и скорректировать их стратегии развития

Ключевые слова: малые и крупные бизнес-структуры, субконтрактация, бизнес-стратегия, синергический эффект.

В целях формирования и последующей верификации методического подхода к стратегическому управлению интеграцией бизнеса и принятия решения о признании субконтрактации как преимущественной формы сотрудничества организаций, в качестве объекта исследования выступила сформированная автором выборка малых и крупных организаций Курской области, применяющих и планирующих переход на субконтрактацию, обладающих признаками субконтрактной активности. В качестве способа сбора информации при проведении исследования использовалось анкетирование и обработка данных официальной управленческой и финансовой отчетности организаций.  На основе оценки этого опыта осуществления субконтрактной модели стратегического партнерства обоснован выбор научно-методического аппарата стратегического менеджмента и последовательность действий по корректировке действующих стратегий организаций.

Так, согласно результатам опроса среди сотрудников, крупная организация ОАО «Электроаппарат» имеет незадействованные производственные площади. В случае предоставления этих площадей малой организации для изготовления комплектующих по субконтрактному договору, показатели существующего бизнес-процесса существенно изменятся (табл. 1).

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели  бизнес-структур при переходе к стратегии субконтрактации, тыс. руб.

Показатель	ОАО «Электроаппарат»	ООО «Элат-Компонент»	Суммарное значение
Выручка	19078,61	2917,53	21996,14
Полная себестоимость, в т.ч	17212,05	2535,23	19747,27
общие переменные затраты	12033,16	2242,63	14275,78
общие постоянные затраты	5178,89	292,60	5471,49
Валовая прибыль	1866,56	382,31	2248,87

В частности, ООО «Элат-Компонент» получает возможность работы на оборудовании крупного промышленного предприятия, что приведет к экономии на транспортных расходах, расширению круга потенциальных заказчиков, увеличению размера прибыли при полной загрузке производственных мощностей. Таким образом, оба предприятия в результате субконтрактного взаимодействия получают экономическую выгоду. Рост показателей наблюдается у обеих организаций, что оказывает влияние на их финансовую устойчивость и конкурентоспособность, что создает предпосылки для стабильного стратегического развития.
Предлагается при стратегическом управлении на первом этапе сопоставить показатели финансового состояния стратегических партнеров до и после использования субконтрактации. В качестве примера, на рис. 1, 2 приведены рассчитанные  финансовые коэффициенты для рассмотренной пары предприятий по субконтрактному договору.

Рисунок 1. Изменение показателей финансового состояния ОАО  «Электроаппарат» до и после использования субконтрактации

Рисунок 2. Изменение показателей финансового состояния ООО «Элат-Компонент» до и после использования субконтрактации

Анализ показал, что за счет партнерства на принципах субконтрактации произошел рост практически всех финансовых показателей: увеличение коэффициента текущей ликвидности (влияние оказало увеличение стоимости оборотных активов), рентабельности собственных средств, активов и продаж (влияние оказал рост выручки и прибыли). Причем позитивная тенденция роста показателей характерна как для малого, так и для крупного предприятия, т.е. экономическое сотрудничество организаций значительно улучшило их  финансовое состояние.

Далее предлагается рассчитать синергический эффект от сотрудничества по прибыли, выработке и фондоотдаче. В таблице 5 приведены значения этих показателей по каждому предприятию отдельно, суммарное значение после осуществления проекта по субконтрактации, а также синергический эффект от реализации субконтрактной модели партнерства.

Таблица 2. Оценка синергического эффекта субконтрактации

Показатель эффективности	Без стратегического  сотрудничества		Итого	Совместно	Синергический эффект
	крупная организация ОАО «Электроаппарат»	малая организация ООО «Элат-Компонент»
Прибыль, тыс. руб.	1787,96	276,84	2064,81	2248,87	+184,06
Выработка, тыс. руб. / чел.	545,3	112,4	657,7	836,33	+178,56
Фондоотдача, руб. / руб.	1,91	1,42	3,33	4,68	+1,35

Данные таблицы показали положительное значение синергического эффекта данных предприятий, т.е. можно утверждать, что использование субконтрактации благоприятно отразилось на производственно-финансовом состоянии, и сотрудничество малых и крупных предприятий на принципах субконтрактации целесообразно.

Принятие решения по переходу на субконтрактную систему приводит к необходимости корректировки организацией стратегии развития. Для оценки готовности организации к формированию субконтрактной стратегии выявлены признаки, характеризующие подготовленность бизнес-структуры к использованию принципов субконтрактации экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры компании, что обеспечило конфиденциальность мероприятия и не требовало привлечения больших ресурсов.

Общая оценка степени готовности организации представляет собой средневзвешенный бал:

 

где S_ij - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n -количество экспертов; m - число рассматриваемых признаков;

k_i коэффициент важности i-го признака [1,c.18].

На основании проведенного исследования представлен результат обобщенной оценки готовности менеджмента к формированию субконтрактной стратегии по ряду признаков (табл. 3).

Таблица 3. Готовность малой организации к реализации бизнес-стратегии

Признаки	Балл  Sij	Коэфф.  ki	Оценка степени S
Определенность миссии	4	1	Проявляется не полностью
Определенность целей и стратегии организации	3	2	Слабое проявление
Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки информации	3	1	Слабое проявление
Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	4	3	Проявляется не полностью
Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	3	2	Слабое проявление
Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	2	1	Не проявляется
Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	3	1	Слабое проявление
Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	4	2	Проявляется не полностью
Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	3	2	Слабое проявление
Высокий уровень корпоративной культуры	4	1	Проявляется не полностью
Итоговый рейтинг	х	х	0,3691

Расчеты показали,  что организация в целом готова, во-первых, к применению, субконтрактной схемы организации производства. При этом крупная организация получает возможность приобретать комплектующие детали, узлы, необходимые для основного производства, у малых бизнес-единиц, специализирующихся на одном производственном бизнес-процессе. В таком случае крупная организация выступает в роли заказчика субконтрактной продукции и становится контрактором. В результате интегрированное объединение прилагает все усилия к развитию стратегически важных направлений деятельности, не «распыляясь» на управление и содержание вспомогательных производств.

Во-вторых, организация готова к реализации стратегии развития на принципах субконтрактации. Этому способствует выбор традиционной для предприятия схемы организации производства, то есть объединение предприятий без внесения каких-либо изменений в их организационную структуру.

Форматом представления стратегии в рассматриваемой ситуации могут служить ключевые характеристики стратегического развития и бизнес-планы, которые являются основой принятия обоснованных управленческих  решений топ-менеджментом организации, что может послужить основой для последующей реализации стратегических разработок.

Список литературы:

1.    Егорова, Н.Е. Финансовый анализ кооперационных стратегий развития промышленных предприятий в сфере малого бизнеса [Текст]/ Н.Е.Егорова //Финансовый менеджмент. – 2007. - №1. – с.17-21.
2.    Ларичева, З.М. Малый бизнес: проблемы и перспективы [Текст]/ З.М.Ларичева //Менеджмент в России и зарубежом. –2006.-№11. –с.38-43.