УДК 330.3

Agile-трансформация: опыт Сбербанка

Раменская Людмила Александровна – кандидат экономичесских наук, доцент кафедры Корпоративной экономики и управления бизнесом Уральского государственного экономического университета.

Аннотация: Статья посвящена описанию опыта трансформации «Сбербанка», основанного на гибком подходе к управлению. Выделены предпосылки внедрения, роли, описаны основные практики и результаты трансформации.

Ключевые слова: управление проектами, гибкое управление проектами, трансформация, Сбербанк, Agile.

Agile-манифест, включающий четыре ценности и двенадцать принципов появился в 2001 году в ответ на отсутствие управленческих механизмов, позволяющих существенно сократить время выхода продукта на рынок (Time-to-Market) и время на принятие решений (Time-to-Descision).

На сегодняшний день практики гибкого управления проектами применяются практически во всех сферах управления: от самоменеджмента до государственного управления. Появились адаптированные версии Agile-манифеста для маркетинга, для управления человеческими ресурсами, для образования. Методические основы различных практик Agile (фреймворки) становятся все более универсальными

Согласно исследованию популярности гибкого подхода, в России самыми зрелыми являются компании в сфере информационных технологий, следующими по уровню зрелости идут российские банки и страховые компании, затем к Agile пришли телекоммуникации (Вымпелком, МТС, Мегафон), торговля (Азбука вкуса, Л’Этуаль), некоторые промышленные компании (Северсталь и Газпром нефть); и лишь затем – большинство других отраслей [1].

Особенно популярным переход к гибкому подходу стал после пандемии COVID-19, когда компании были вынуждены искать управленческий подход, позволяющий получать быстрые результаты в условиях неопределенности, также популярности способствует необходимость масштабной цифровизации во многих отраслях.

Поскольку гибкий подход становится интересным все большему числу компаний, представляется целесообразным рассмотреть опыт компаний, эффективно внедривших эти практики.

Первой компанией, начавшей путь масштабной Agile-трансформации, стал ПАО «Сбербанк» [2-8]. До этого ПАО «Сбербенк» активно развивался в сфере классического управления проектами и достиг в этом направлении существенных высот:

  • в 2010 году Система управления IT-проектами ООО «Сбербанк» получил вторым в России сертификат в сфере проектного управления IPMA Delta.RU.2.2010;
  • с 2012 г. «Сбербанк» является активным участником международного конкурса IPMA Global Project Excellence Awards. В 2021 году два проекта компании «Разработка и сопровождение информационной системы АС antiCOV» и «Антифрод 2.0» получили высшую золотую награду в этом конкурсе;
  • свыше 400 специалистов имеют международный сертификат в сфере управления проектами IPMA.

В сентябре 2016 года Г. Греф в своем выступлении назвал переход к Agile необходимостью и самой радикальной трансформацией за всю 175-летнюю историю банка.

Наиболее популярные практики в сфере гибкого подхода, такие как Scrum и Kanban, описывают работу небольших команд, численностью от пяти до девяти человек. Поэтому для масштабных трансформаций следует использовать другие методики [9-15].

«Сбербанк» разработал собственный фреймворк, который называется Sbergile. В основе – деление на трайбы (племена), объединенных вокруг масштабных бизнес-целей.

На трайбы разделены более 30 000 сотрудников. В трайб может входить как несколько десятков, так и несколько сотен человек, организованных по кросс-функциональному принципу. Это означает, что в трайбе есть специалисты всех компетенций для создания продукта. На сегодняшний день в банке представлены двадцать трайбов, например, такие как «Сбербанк онлайн», «Эквайринг и банковские карты» и др. Несмотря на то, что трайбы выделены в основном по продуктовому принципу, они могут представлять собой сервисы для других продуктов.

Трайбы состоят из команд (от 5 до 25), которые в свою очередь состоят из специалистов. Каждая команда, что традиционно для Agile, состоит из 9-12 человек. Команды являются плоскими, самоорганизующимися и также кросс-функциональными.

Определение цели трайба происходит лидерами трайбов совместно с топ-менеджментом. Цели ежеквартально пересматриваются и согласовываются лидерами трайбов и кураторами с учетом результатов предыдущего квартала и планов.

Цели передаются командам, которые разбивают их на управляемые элементы для размещения в бэклогах продукта. Далее команды формируют перечень задач на каждый спринт (ограниченная по времени итерация работы команды, в результате которой буде получен инкремент продукта проекта). Разделение на команды соответствует одному из принципов манифеста Agile, в котором декларируется необходимость постоянной совместной работы представителей бизнеса в команде. За взаимодействие с заказчиками и пользователями продукта, сбор и анализ потребностей отвечает Владелец Продукта, это особая роль, выделенная во фреймворке. Владелец продукта также отвечает за формирование и ранжирование по приоритетам элементов бэклога продукта, который представляет список требований, выполнение которых приведет к созданию новой версии продукта.

В соответствии с фреймворком Sbergile, при составлении бэклога продукта следует детально проработать задачи ближайших спринтов. Долгосрочные задачи, которые планируется реализовать в будущем, могут быть описаны менее подробно, так как, скорее всего, они будут доработаны с учетом обратной связи.

Структурированные по блокам задачи, составляющие бэклог, являются выходным артефактом процесса его формирования. Затем этим задачам присваивается приоритет. При оценке сложности и трудоемкости задачи команды в основном используют относительную единицу измерения размера - Story points (SP). Основное отличие SP от традиционной оценки заключается в том, что они не привязаны к конкретному временному интервалу (дням, часам), а используют относительные единицы, которые позволяют быстро и эффективно определить приоритет задачи.

После приоритизации бэклога команда при участии владельца продукта выбирает элементы бэклога, которые они будут выполнять в течение ближайшего спринта (следующие 2-3 недели). Поскольку SP не привязаны к физическим показателям трудоемкости для определения предельного объема работы за спринта используется показатель скорости команды (velocity), определяющий сколько SP команда выполняет за спринт.

Цель спринта должна быть конкретным действием, которое принесет пользу бизнесу для пользователя. Например, «улучшить процесс онлайн-оплаты». В течении спринта проводится ежедневная утренняя встреча, по результатам которой задачи перемещаются по жизненному циклу спринта.

По итогам этапа проводится презентация заказчику инкремента продукта, имеющего собственную бизнес-ценность. В результате презентации заказчик может дать обратную связь. Это позволяет вносить коррективы на активной стадии разработки и гарантирует актуальность продукта.

Синхронизация между трайбами происходит на ежеквартальном обзоре, тогда же происходит высокоуровневая переоценка приоритетов проекта. Участниками встреч по синхронизации являются лидеры трайбов, руководители бизнес-подразделений и подразделений в сфере информационных технологий.

В 2020 году «Сбер» подвел итоги самой масштабной в мире Agile-трансформации. Основными результатами стали: сокращение сроков разработки продукта в семь раз, скорость внедрения в промышленную эксплуатацию сократилась в четыре раза. Таким образом, можно констатировать, что в России существует собственный опыт удачной Agile-трансформации бизнеса, а элементы Sbergile могут быть переосмыслены другими компаниями и включены в контур управленческих практик.

Список литературы

  1. Полный отчёт исследования Agile в России 2022 [Электронный ресурс]. URL: https://agilesurvey.ru/report22#full (дата обращения 20.11.23).
  2. Клейнер Г.Б., Рыбачук М.А., Карпинская В.А. (2020). Развитие экосистем в финансовом секторе России // Управленец. Т. 11, № 4. С. 2–15. DOI: 10.29141/2218-5003-2020-11-4-1.
  3. Борисоглебская Л. Н., Шикова Е. И. Инновационные методы управления персоналом: система Agile-трансформация организации масштаба Сбербанка //Вестник университета. – 2016. – №. 12. – С. 139-142.
  4. Пируева А. И., Подойницын Д. О. AGILE-подходы в банковской сфере //Наука. Технологии. Инновации. – 2022. – С. 121-124.
  5. Федотова Э. А. Применение методов Agile для трансформации управления человеческими ресурсами коммерческой организации (на примере ПАО Сбербанк) //Управление знаниями в цифровой экономике. – 2018. – С. 129-133.
  6. Рохваргер Л. А. Анализ инновационной деятельности ПАО Cбербанк //Цифровая экономика: проблемы и перспективы развития. – 2019. – С. 324-331.
  7. Сапожникова С. М. Роль цифровизации в формировании стратегического управления кредитными рисками в сбербанке //Инновации в бизнесе, науке и образовании. – 2018. – С. 163-170.
  8. Ялунина, Е. Н. Тенденции и проблемы логистического управления в Российской Федерации / Е. Н. Ялунина // Экономика и предпринимательство. – 2021. – № 2(127). – С. 986-989. – DOI 10.34925/EIP.2021.127.2.196. – EDN VRDIXD.
  9. Conboy K., Carroll N. Implementing large-scale agile frameworks: challenges and recommendations //IEEE software. – 2019. – Т. 36(2). С. 44-50.
  10. Gandomani T. J., Zulzalil H., Nafchi M. Z. Agile Transformation: What is it about? //2014 8th. Malaysian Software Engineering Conference (MySEC). – IEEE, 2014. – С. 240-245.
  11. Paasivaara M., Behm B., Lassenius C., Hallikainen M. (2018). Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study. Empirical Software Engineering, 23, 2550-2596.
  12. Данилина Н. В. Масштабирование Agile в организации: теоретические основы и направления исследований //Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2023. – №. 5. – С. 162-183.
  13. Петросян С. Э. Agile-трансформация: будущее банковской сферы //Экономика и социум. – 2017. – №. 5-1 (36). – С. 1156-1161.
  14. Нефедов Д. А., Буянкина А. С., Балакирева С. М. Специфика внедрения agile и scrum методов организации деятельности в международных компаниях //Проблемы управления внешнеэкономической деятельностью в цифровой экономике. – 2022. – С. 345-356.
  15. Гершанок А. А. Переход к управлению на принципах agile: проблемы и перспективы трансформации компаний //Экономика и бизнес: теория и практика. – 2022. – №. 8. – С. 76-79.

Интересная статья? Поделись ей с другими: