УДК 334.027

Зарубежный опыт мотивации и стимулирования муниципальных служащих

Смирнова Людмила Алексеевна – магистрант Московского университета им. С.Ю. Витте

Аннотация: В статье рассматривается практика мотивации и стимулирования муниципальных служащих в зарубежных странах. Подробно описывается опыт США, Германии, Франции и Великобритании как наиболее успешных стран в исследуемом вопросе. Автором подчеркивается, что наиболее сильными и эффективными гарантиями для муниципальных служащих, имеющими распространение по всему миру и влияющими их мотивацию, являются гарантии занятости, пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание Делается вывод, что зарубежный опыт государственного и муниципального управления свидетельствует о том, что в данной сфере применяются различные методы мотивации служащих, эффективность которых определяется историческими условиями развития системы, ее современным состоянием, национальными особенностями.

Ключевые слова: мотивация, стимулирования, муниципальные служащие, зарубежный опыт, оплата по результатам труда, депривилигизация государственных и муниципальных служащих.

Поскольку в нашей стране институт местного самоуправления отличается относительной молодостью, особенно актуально исследование и  обобщения опыта мотивации и стимулирования муниципальных служащих за рубежом.

Внедрение системы оплаты по результатам труда было одним из первых методов, применяемых для мотивации и стимулирования муниципальных служащих за рубежом. Такая система была внедрена в большинстве стран ОЭСР, за исключением Дании и Финляндии, где она была регулирована соглашениями между предпринимателями и профсоюзами. Однако лишь немногие государства, такие как Корея, Великобритания, Новая Зеландия, Финляндия и Дания, смогли полностью реализовать данную систему. В других странах ее использование ограничено и не имеет широкого распространения [4, с. 118]. Причина этого заключается в том, что для муниципальных служащих более важными стимулами являются возможности профессионального и карьерного развития, а также личностное самосовершенствование.

Таким образом, во многих странах основным направлением деятельности по развитию муниципальных служащих является их профессиональное и карьерное рост.

Один из эффективных способов мотивации муниципальных служащих – обеспечение их социальной защищенности и поддержки. В настоящее время в зарубежных странах им может быть предоставлен набор социальных гарантий и компенсаций. Почти во всех странах существуют подобные гарантии, обеспечивающие различные преимущества, такие как страхование, обучение, повышение квалификации, а также предоставление жилья по льготным условиям (Китай) или специальным займам (Малайзия) [2, с. 87].

В то же время в мировой практике наблюдается тенденция к депривилегизации государственных и муниципальных служащих в рамках принципов гражданского общества и демократии. К примеру, в Новой Зеландии и Австралии законы о труде применяются прямо к государственным служащим в отношении процедур увольнения. В Новой Зеландии все ранее достигнутые соглашения о неэкономических льготах для служащих были отменены, а руководитель ведомства рассматривается как работодатель. В то же время, например, в Германии, Франции и Бельгии государственные служащие остаются особой категорией [1, с. 43].

Наиболее сильные и эффективные гарантии для муниципальных служащих, имеющие распространение по всему миру, - это гарантии занятости, пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание. При этом англо-саксонские государства предоставляют минимальные или меньшие гарантии занятости по сравнению со странами континентальной Европы, Бразилией, Коста-Рикой, Эквадором, Иорданией и многими другими странами мира. Что касается медицинского страхования, мотивационный потенциал этой формы стимулирования в современной России гораздо ниже, чем в других странах. Так, в Германии государством покрывается от 50% затрат на лечение государственного служащего, его родственников, детей [1, с. 45].

Анализ гарантий пенсионного обеспечения позволяет отметить особое, привилегированное положение государственных и муниципальных служащих по сравнению с другими категориями работников, так как к обычной пенсии по старости государственным служащим устанавливается дополнительная пенсия за выслугу лет. В итоге пенсия служащих во Франции, Германии, Дании, Финляндии достигает 75% денежного содержания, включающего значительный список надбавок. Право на максимальный размер пенсии получают служащие, проработавшие 25 лет на государственной службе.

Широко распространены в качестве гарантий муниципальной службы так называемые организационные формы стимулирования, предполагающие прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, а также расширение содержания труда, повышения квалификации сотрудников и общего уровня их развития.

При этом отношение к развитию муниципальных служащих и их обучению в зарубежных странах варьируется: в США, например, считается, что это «дело самих служащих», тогда как в Германии, Японии, Франции, Великобритании развитие персонала, его обучение и повышение квалификации рассматривается как неотъемлемый элемент карьеры [6, с. 110].

Довольно распространенным средством развития персонала выступает формирование кадрового резерва. Так, для управления организацией обучения муниципальных служащих в США отвечает специально созданное для этих целей Управление по руководству персоналом. Управление занимается разработкой методики проведения ежегодных оценок качества и эффективности работы служащих, контролирует особенности проведения такой оценки в ведомствах и департаментах. Управление занимается также набором служащих, отбором и предварительным тестированием. Согласно законодательству США возможно поступление практически на любую ступень государственной службы без каких-либо возрастных ограничений. В соответствии с разработанными в рамках работы сотрудников Управления программами проводятся соответствующие экзамены. К числу полномочий Управления относится также экзамены по установленным им программам, а также прием квалификационных экзаменов у претендентов на вакантные должности судей. Претендентов на высшие должности экзаменует Совет по пересмотру квалификации Управления по руководству персоналом. Для перехода в более высокий разряд служащий также должен сдать соответствующий экзамен по разработанной программе.

Во всех министерствах и ведомствах США имеется собственная система оценки эффективности работы сотрудников, которые определяются на основании миссии учреждения, его целей и задач, должностных полномочий сотрудника. Полученная оценка оказывает влияние на оплату труда служащего, перспективы его профессионального роста и развития. В структуре оценки выделяются такие параметры как: качество работы, время, производительность труда, результативность, издержки. Совокупная полученная оценка в виде письменного отчета отправляется руководству ведомства, а копия передается в управление кадровыми ресурсами. Для работы с высшими руководителями создана Служба высших руководителей – своего рода кадровый резерв, для включения в который руководители должны соответствовать ряду требований относительно стажа работы, опыта, образования, профессиональных качеств.

С 1989 года действует закон, в соответствии с которым все служащие обязаны раз в три года проходить аттестацию в целях определения уровня профессионального развития и повышения результативности работы сотрудников, а также контроля и пополнения качества работы членов Службы высших руководителей, в том числе, на основе их активного творческого развития, поощрения саморазвития, приобретения новых знаний и формирования умений и навыков, востребованных в системе профессиональной деятельности. Одновременно в процессе аттестации выявляются сотрудники, способные войти в состав членов Службы высших руководителей. По результатам аттестации делается одно из следующих заключений: аттестован, условно аттестован, не аттестован. При получении по результатам аттестации заключения «условно аттестован» служащий остается на своем месте, однако, его заработная плата может быть снижена. Кроме того, он обязан разработать и предоставить план по устранению выявленных недостатков, реализовывая его мероприятия, а по истечении 12 месяцев – снова пройти аттестацию. При отсутствии положительного результата служащий увольняется со службы [3, с. 53-54].

Одним из направлений мотивации и стимулирования на протяжении последнего времени становится повышение престижа муниципальной службы, ее социального имиджа статуса у населения и самих служащих. Данное направление выступает одним из параметров внутренней мотивации служащих - работы в престижном ведомстве.

Одним из ведущих факторов мотивации муниципальных служащих в Германии также выступает профессиональное развитие и обучение. Для подготовки и повышения квалификации чиновников высшего ранга сформирована сеть так называемых высших профессиональных школ государственного управления. На государственном уровне работает высшая школа Федерации. Аналогичные учреждения образованы в федеральных землях. Для обучения муниципальных служащих при некоторых ведомствах открыты центры по повышению квалификации чиновников [5, с. 197].

Одной из наиболее эффективных и продуманных систем профессионального развития и обучения муниципальных служащих является система, разработанная во Франции. Для повышения квалификации и обучения служащих сформирована сеть специальных учебных заведений. Важнейшим из них является Национальная школа администрации (ЭНА), готовящая государственных и муниципальных служащих высших категорий. Окончание данного учебного заведения является залогом построения карьеры в самых высших эшелонах власти. ЭНА возглавляется административным советом, председателем которого выступает вице-президент Государственного совета. Он сформирован из числа представителей министерств, служащих высшей квалификации, представителей учащихся, персонала и профсоюзов [5, с. 198].

В французских городах Лилль, Бастиа, Лион, Нант и Мец функционируют региональные институты администрации (РИА), целью которых является подготовка кадров для ведомств и учреждений центральной государственной службы. Каждый них ежегодно по конкурсу набирает 100-120 человек. Конкурсы проходят отдельно для лиц, получивших университетское образование по данному профилю, имеющих опыт работы, являющихся служащими с определенным стажем. Все успешно сдавшие сначала вступительные экзамены, а затем и итоговые по результатам прослушанных программ получают должности в административных органах. В случае, если по результатам программы экзамены не сданы, необходимо либо сначала пройти обучение, либо вернуться на старое место работы (при его наличии) без повышения. РИА готовят профессиональных служащих для всех министерств, но некоторые из них обладают собственными специализированными школами для подготовки, переподготовки и повышения квалификации своих сотрудников [5, с. 199]

Система набора муниципальных служащих в Великобритании предполагает строгий поэтапный отбор на основе собеседований, проведения письменных экзаменов на основе программ, разработанных ведущими британскими университетами. В стране сформирован довольно высокий авторитет и репутация государственной и муниципальной службы. В этой связи уже попасть на соответствующие должности довольно непросто.

Назначения высших должностных лиц проводит министр гражданской службы, т.е. премьер-министр. Назначения на другие должности осуществляют руководители соответствующих министерств, осуществляющие набор самостоятельно, но при надлежащем контроле комиссии, сформированной при гражданской службе. Для формирования состава служащих местных советов используются представители различных профессий, набираемые на контрактной основе и в большинстве случаев работают на протяжение всей трудовой жизни. Более ответственные должности занимают исключительно профессионалы.

Для оценки качества работы служащих ежегодно проводится обязательная оценка эффективности их труда со стороны руководства. По ее результатам делается вывод о необходимости обучения и повышения квалификации в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются на основании профессиональных полномочий и служебного положения.

Рассматривая систему профессионального развития муниципальных служащих, важно отметить, что в Великобритании в этом случае желается упор на повышение квалификации по месту службы. Фактически при каждом министерстве имеется специально организованная служба, отдел, сотрудники которого имеют навыки проведения оценки и обучения служащих, разрабатывают специальные обучающие программы, разработанные специально для каждого ведомства. Для того, чтобы облегчить прохождение обучающих программ, некоторые сотрудники (например, вновь принятые на службу, молодые служащие) получают определенные льготы в форме свободных рабочих дней или части рабочего дня.

Необходимость обучения сотрудников местных советов определяется посредством центральных учебных консультативных групп, состоящих из представителей всех уровней и сфер власти. В случае признания обучения необходимым, местные органы полностью финансируют соответствующие виды расходов [6, с. 111].

Таким образом, система аттестации, профессионального развития и обучения муниципальных служащих выступает в качестве важнейших стимулов роста и совершенствования уровня знаний, умений и навыков, востребованных в соответствии со служебным положением и профессиональными обязанностями. Зарубежный опыт государственного и муниципального управления свидетельствует о том, что в данной сфере применяются различные методы мотивации, эффективность которых определяется историческими условиями развития системы, ее современным состоянием, национальными особенностями. Так или иначе, изучение и обобщение зарубежного опыта позволит составить представление о тех методах мотивации муниципальных служащих, которые наиболее часто и эффективно используются.

Список литературы

1. Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. М.: Логос, 2018. 200 с.
2. Дементьева О.Н. Анализ зарубежного опыта мотивации муниципальных служащих // Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты): Сб. ст. VII Междунар. науч.-практ. конф. 2017. С. 85-88.
3. Ибрагимов А.И. Зарубежный опыт организации мотивации муниципальных служащих // Образование и наука в России и за рубежом. 2018. № 3 (38). С. 52-55.
4. Парфенова О.Н. Система мотивации гражданских служащих: опыт Российской Федерации и механизмы, используемые за рубежом // Юридические науки. 2017. № 7. C. 118-123.
5. Пронкин С.В., Петрунина О.Е. Государственное и муниципальное управление зарубежных стран: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2019. 348 с.
6. Терехова А.В. Механизмы мотивации государственных и муниципальных служащих: отечественный и зарубежный опыт / А.В. Терехова, М.С. Симиренова // Управление персоналом, социальными и бизнес-коммуникациями: методы, модели, технологии – 2022: Мат. Всерос. науч.-практ. конф. 2022. С. 108-111.