gototopgototop

"Научный аспект №1-2019" - Гуманитарные науки

УДК 332.12

Учет затрат на проект на предприятиях приборостроения

Ибатуллина Анна Анатольевна – студент аспирантуры Института управления, экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета.

Аннотация: В теоретической части исследования приведена основа управления затратами при реализации проектов на приборостроительных предприятиях. Выявлены особенности, недостатки существующей системы учета затрат.

Ключевые слова: Управление проектами, приборостроение, управление затратами.

Во времена нестабильной политической ситуации на международной арене государство все больше средств вкладывает в развитие предприятий приборостроения.

Все предприятия, функционирующие в приборостроении вынуждены мириться с особенностями отрасли. Стандартный бухгалтерский учет не рассматривает подобных особенностей отрасли и предприятия приборостроения вынуждены вести внутренний учет. Особенно это актуальным становится при выполнении определенных проектных работ.

В соответствие с особенностями функционирования предприятий приборостроения такими как многономенклатурность, преобладание мелкосерийного и единичного производства, как правило, осуществление научно-исследовательских работ система учета затрат на проекты должна быть ориентирована на достижение следующих целей:

  • обеспечение менеджмента предприятия данными о рентабельности каждого направления деятельности;
  • применение системы бюджетирования для управления доходами и расходами;
  • формирование взаимоувязки между функциями планирования, учета, анализа, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельностью;
  • оценка результатов деятельности подразделений путем организации центров ответственности и фиксирования по ним доходов и расходов.

Отечественные и зарубежные авторы не рассматривали проблему управления затрат на проект на предприятиях приборостроения, что обусловлено, прежде всего, с чрезвычайной закрытостью информации по указанным организациям.

Исследование практики осуществления учетно-аналитической работы на таких предприятиях показывает, что существующий учет, применяющихся в обычной деятельности, с одной стороны, недостаточно обеспечивает возрастающие потребности управления хозяйствующим субъектом, с другой – его существующий информационный потенциал используется в непозволительно ограниченных рамках, при этом не реализуются необходимые аналитические задачи и информационные взаимосвязи в системе управления. Таким образом, такой учет не может быть удачным при управлении проектами. Недостатки объясняются следующими положениями:

  • отсутствует единая информационная среда: данные о доходах и расходах в различных подразделениях предприятия не связаны единой системой, что создает трудности в их использовании;
  • бухгалтерский учет является основным источником информации, что не позволяет получать оперативные данные о постоянных и переменных затратах.

Вопросы, связанные с калькулированием себестоимости единицы продукции, являются одним из важнейших задач управленческого учета, особенно в управлении проектами.

Учитывая, что основная цель любой коммерческой организации, это, в первую очередь, максимизация прибыли, а при условиях жестких пределов цены для достижения максимального уровня рентабельности предприятию приборостроения при управлении проектом необходимо:

во-первых, сформировать цену с минимальной погрешностью, так как отклонение плановой себестоимости от фактической ведет к изменению цены и прибыли заказа. Выполнение данного пункта требует обоснованности плановых затрат (использование актуальных цен на покупные комплектующие изделия, определение трудозатрат на основе документации описывающей технологический процесс, средней заработной платы, уровня накладных расходов и других базовых экономических показателей);

во-вторых, довести реальные затраты до уровня плановых. В случае превышения фактических затрат над плановыми заказчик не обязан покрывать перерасход средств по контракту, то есть данный заказ для исполнителя будет убыточным. Однако в случае недобора фактических затрат до уровня плановых цена контракта пересматривается в сторону уменьшения.

Все вышерассмотренные особенности выявили потребность в определении наиболее оптимального варианта калькуляции выпускаемой продукции при управлении проектом.

Среди современных методов учета затрат и калькулирования, которые работают с заранее известной себестоимостью, можно выделить систему «таргет-костинг».

Концепция данного метода основана на очень простой идее, заключающейся в применении традиционной системы ценообразования в обратном направлении. На первом этапе определяется целевая цена, которая позволит производителю продать желаемый объем продукции. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, с учетом качества продукта, его функциональных характеристик. Основным ориентиром при этом является среднерыночная цена. На втором этапе устанавливается целевая прибыль. Предприятие определяет для себя необходимую для успешного функционирования и дальнейшего развития величину прибыли. И уже на третьем этапе рассчитывается целевая себестоимость, как разность целевой цены и целевой прибыли. Именно в эту себестоимость необходимо вписаться при разработке, производстве и реализации продукции. И последним этапом является установление оптимального набора функциональных характеристик продукции, затраты на реализацию которых не превысят целевой себестоимости.

Концепция «таргет-костинг» позволяет определить себестоимость продукции, которая максимально допустима рыночными условиями.

Схематически процесс управления по целевой себестоимости представлен на рис. 1.

Использование системы целевого управления затратами эффективно для производственных предприятий инновационных отраслей, постоянно разрабатывающих новые модели и виды продуктов.

 

Рисунок 1. Управления себестоимостью в системе целевого планирования затрат.

Если система таргет-костинг позволяет определить целевую себестоимость в процессе проектирования, то кайзен-костинг стремится достичь ее на этапе производства.

Метод «кайдзен-костинг», так же известный как система непрерывного повышения эффективности является логическим продолжением метода «таргет-костинг». При этом методе осуществляется постепенное совершенствование себестоимости.

Сущность метода заключается в поиске внутренних резервов совершенствования процесса производства, в результате которых происходит сокращение затрат и достигается целевая себестоимость.

На первой стадии составляется смета производственных затрат и составляется отчет о финансовых результатах. Далее данные этого отчета сравниваются с целевыми показателями среднесрочного плана и выявляются отклонения. И эти отклонения становятся «кайдзен-задачей» будущего периода. «Кайдзен-задача» - это сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью. Достижение «кайдзен-задачи» является целью всех сотрудников предприятия, что обеспечивается системой мотивации.

В отличие от «таргет-костинг» данный инструмент подходит практически для всех отраслей промышленности. Но все же именно при совместном использовании эти методы дают наибольший эффект, а именно помогают достичь предприятию конкурентного преимущества. Сначала калькулирование осуществляется в системе «таргет-костинг», далее продолжается в «кайдзен-костинг».

При всех достоинствах рассматриваемых методов, существуют следующие недостатки:

  • время разработки продукта может значительно увеличиться в процессе переделывании под целевую себестоимость;
  • постоянное стремление к целевым затратам может повлиять на качество производимой продукции;
  • использование метода возможно только при ведении предприятием регулярного планирования.

При этом прежде чем учитывать затраты, следует собрать необходимую информацию об их природе и местах возникновения. Для этого необходимо разработать структуру центров финансовой ответственности. На рисунке 1 представлена стандартная финансовая структура предприятия приборостроения.

Главным консолидирующем элементом в рассматриваемом варианте является финансово экономическое управление (ЦФО 1). В штате ЦФО 1 четыре сотрудника, каждый из которых курирует разные центры ответственности.

Остальные финансовые центры ответственны за подачу информации в головной ЦФО 1.

Производственный центр (ЦФО 2) выполняет работы как оборонной, так и гражданской тематики, поэтому в штате центра ответственности предусмотрено два специалиста (ЦФО 2.1 и ЦФО 2.2), отвечающих за каждое из направлений.

 

Рисунок 2. Структура центров финансовой ответственности на предприятиях.

Следующий элемент в структуре – вспомогательное производство. Если оно осуществляет широкий спектр работ, то в штате подразделения целесообразно предусмотреть работника центра финансовой ответственности (ЦФО 3.1).

Информация от ЦФО 2.1, ЦФО 2.2 и ЦФО 3.1 поступает Экономисту 1, Экономисту 2 и Экономисту 3 в ЦФО 1 соответственно.

Обслуживающее и обеспечивающее управление – это административно-управленческие и обслуживающие основное производство подразделения. Экономист центра ответственности в подразделении не предусмотрен. В этом случае финансово-экономической работой может заниматься Экономист совместно с руководителем подразделения.

Предложенная схема взаимодействия призвана оптимизировать информационный поток при учете затрат.

Таким образом, были рассмотрены особенности функционирования и реализации учета затрат на предприятиях приборостроения. Специфика отраслей заставляет специалистов, занимающихся вопросами ценообразования, искать способы формирования себестоимости продукции под определенный лимит цены. Решением данной проблемы считается применении методов обратной калькуляции, а именно, методов «таргет-костинг» совместно с «кайдзен-костинг».

Список литературы

  1. Алёшин К.Н. Контроль в сфере государственного оборонного заказа: соотношение и конкуренция норм / Журнал «Право и экономика», №5, май, 2016. - С. 46-51.
  2. Божко П. И. Особенности управленческого учета на российских предприятиях / П.И. Божко// Финансовый директор, № 3/4, 2014. –– С. 98-104.
  3. Ботобеков А.Б. Место управленческого учета в организации экономического анализа производственных затрат / А.Б. Ботобеков// Журнал «Учет и контроль», № 1, январь, 2017. -С. 16-25.
  4. Великая Е.Г. Комплексная реализация механизма управления затратами/ Е.Г. Великая // Аудит и финансовый анализ, №3, 2009. - С. 315 – 326.
  5. Войко Д. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования/ Д. Войко. // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2011. - С. 60 – 73.
  6. Жукова В.В. Методика бюджетирования и управленческого учета в девелоперской компании / В.В. Жукова // Вопросы экономики и права, №11, 2011. - С. 133-137.
  7. Иванова Ж.А. Проблемы управленческого учета и пути их решения / Журнал «Международный бухгалтерский учет», № 45, декабрь, 2015. - С. 2-18.
  8. Колесникова Ю. Система управленческого учета: сложность выбора / «Консультант», №5, март, 2011. – С. 2-9.
  9. Лабынцев Н.Т., Буряк Е.Б. Перспективы развития управленческого учета. // Вестник профессиональных бухгалтеров, №3, 2016. – С. 10-16.
  10. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002г. № 4.

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Внимание, откроется в новом окне. PDFПечатьE-mail

Отправить статью

...

Форма оплаты

Номер статьи, присвоенный редакцией
Количество страниц в статье
Количество экземпляров журнала
Доставка: РФСНГ
Скидка (%)
Заказать свидетельство о публикации
1. Стоимость публикации каждой страницы статьи составляет 200 рублей.
2. Стоимость каждого экземпляра журнала, включая его изготовление и доставку, составляет 300 рублей для России и 600 рублей для стран СНГ.
3. Стоимость печатного свидетельства о публикации составляет 100 рублей

Реквизиты для оплаты через банк